Đề 9 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Quản trị nguồn nhân lực

Công đoàn là tổ chức đại diện cho tập thể người lao động, có vai trò chính là bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động thông qua đối thoại, thương lượng, và các hoạt động khác trong quan hệ lao động với người sử dụng lao động.

Phong cách né tránh (avoiding style) là một trong năm phong cách quản lý xung đột. Nó thường được sử dụng khi vấn đề xung đột nhỏ, không quan trọng, hoặc khi việc giải quyết xung đột có thể gây ra hậu quả tiêu cực hơn lợi ích. Trong trường hợp này, người quản lý chọn cách lờ đi hoặc trì hoãn giải quyết xung đột.

Theo mô hình Herzberg (Thuyết hai yếu tố), `Môi trường làm việc` (Hygiene Factors) bao gồm các yếu tố ngoại cảnh như chính sách công ty, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, lương bổng, an ninh công việc. `Sự công nhận và khen thưởng` thuộc nhóm yếu tố `Động lực` (Motivators).

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm tin, thái độ và hành vi được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, định hình cách thức làm việc và tương tác trong doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và mang tính rộng lớn, bao gồm kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, tự nhiên. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trường vi mô (môi trường nội bộ doanh nghiệp).

Quấy rối tình dục tạo ra môi trường làm việc không an toàn, thiếu tôn trọng và gây tổn hại đến nhân phẩm, danh dự của người lao động, vi phạm quyền cơ bản của họ là được làm việc trong một môi trường lành mạnh, an toàn và được tôn trọng.

KPIs (Chỉ số hiệu suất chính) là các chỉ số đo lường định lượng, được sử dụng để đánh giá và theo dõi mức độ hoàn thành mục tiêu, hiệu quả hoạt động của cá nhân, bộ phận hoặc tổ chức. KPIs giúp cụ thể hóa mục tiêu và đánh giá hiệu suất một cách khách quan.

Môi trường làm việc đa dạng mang lại nhiều lợi ích nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc quản lý sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, giá trị, phong cách làm việc, thế hệ... để đảm bảo sự hòa nhập, hợp tác hiệu quả và tránh xung đột.

Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ giúp doanh nghiệp trở nên hấp dẫn hơn trong mắt ứng viên tiềm năng, từ đó thu hút được nhiều ứng viên giỏi và giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, giúp giữ chân nhân tài.

Hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực (HRMIS) là hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ các hoạt động quản trị nhân sự. Các thành phần chính bao gồm cơ sở dữ liệu nhân sự, các module chức năng (tuyển dụng, đào tạo, lương...), và hệ thống báo cáo. Phần mềm quản lý tài chính là hệ thống riêng, không thuộc HRMIS.

Phỏng vấn tình huống đặt ứng viên vào các tình huống giả định tương tự công việc, giúp nhà tuyển dụng đánh giá khả năng giải quyết vấn đề, ra quyết định và ứng xử của ứng viên.

Đánh giá bằng thang đo đồ thị dễ bị ảnh hưởng bởi chủ quan của người đánh giá do tính định tính và trừu tượng của các tiêu chí. Các phương pháp khác như MBO (dựa trên mục tiêu cụ thể), 360 độ (đa chiều), và Critical Incident Method (dựa trên sự kiện thực tế) có tính khách quan cao hơn.

Đánh giá 360 độ thu thập phản hồi về hiệu suất của nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau như cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, và thậm chí cả khách hàng. Mục tiêu chính là cung cấp cái nhìn toàn diện và đa chiều về điểm mạnh, điểm yếu và các khía cạnh cần cải thiện của nhân viên, phục vụ mục đích phát triển.

Sa thải (termination) là hành động chủ động từ phía công ty, quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên (thường do vi phạm kỷ luật, tái cấu trúc...). Thôi việc (resignation) là hành động tự nguyện của nhân viên, chủ động xin chấm dứt hợp đồng.

Kháng cự thay đổi là phản ứng tự nhiên của con người khi đối diện với điều mới mẻ, không chắc chắn. Nguyên nhân có thể đa dạng, bao gồm lo sợ mất mát, thiếu thông tin, không hiểu rõ về sự thay đổi, hoặc đơn giản là thói quen và sự thoải mái với hiện trạng. Năng lực cá nhân, mức độ hài lòng và thông tin đều có thể ảnh hưởng đến mức độ kháng cự.

Đào tạo theo kiểu kèm cặp (coaching) tập trung vào phát triển cá nhân, kỹ năng mềm và lãnh đạo thông qua sự hướng dẫn, hỗ trợ trực tiếp từ người có kinh nghiệm hơn. Các hình thức khác thường tập trung vào kỹ năng chuyên môn hoặc kiến thức.

Thuyên chuyển công tác là việc luân chuyển nhân viên qua các vị trí công việc khác nhau trong tổ chức. Mục đích chính là giúp nhân viên có cơ hội trải nghiệm, học hỏi, phát triển kỹ năng đa dạng, và tăng tính linh hoạt trong công việc.

Công nghệ 4.0 thúc đẩy tự động hóa, số hóa trong nhiều lĩnh vực, bao gồm cả quản trị nguồn nhân lực. Xu hướng quan trọng là ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình, quản lý dữ liệu nhân sự hiệu quả hơn, và hỗ trợ các quyết định nhân sự dựa trên dữ liệu.

Phân tích công việc nhằm thu thập thông tin chi tiết về công việc, từ đó tạo ra bản mô tả công việc (mô tả nhiệm vụ, trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn công việc (yêu cầu về kỹ năng, kiến thức, thái độ).

Vòng đời nhân viên (employee lifecycle) là mô hình mô tả toàn bộ hành trình của một nhân viên trong tổ chức, bao gồm các giai đoạn chính như tuyển dụng, hội nhập, phát triển, duy trì, và kết thúc (nghỉ việc). Mô hình này giúp doanh nghiệp quản lý nhân viên hiệu quả hơn ở từng giai đoạn.

Phúc lợi mềm (soft benefits) là các phúc lợi phi tài chính, tập trung vào cải thiện chất lượng cuộc sống và môi trường làm việc của nhân viên. Chương trình chăm sóc sức khỏe, thể chất, thời gian làm việc linh hoạt, cơ hội phát triển... là ví dụ. Bảo hiểm y tế, lương tháng 13, cổ phiếu thưởng là phúc lợi cứng (tài chính).

Tái cấu trúc tổ chức là quá trình thay đổi cơ cấu, quy mô, hoặc quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Điều này thường kéo theo sự thay đổi về cơ cấu nhân sự, bao gồm cả việc thay đổi vị trí, vai trò, hoặc thậm chí cắt giảm nhân sự để phù hợp với cơ cấu mới.

Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là công cụ chiến lược được sử dụng để đánh giá tình hình hiện tại và tiềm năng phát triển. Trong QLNNL, SWOT giúp phân tích các yếu tố nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu của bộ phận nhân sự) và bên ngoài (cơ hội, thách thức từ môi trường) để xây dựng chiến lược nhân sự phù hợp.

Trung tâm đánh giá (assessment center) sử dụng nhiều công cụ và kỹ thuật khác nhau (bài tập tình huống, phỏng vấn, trắc nghiệm...) để đánh giá toàn diện các năng lực, phẩm chất và tiềm năng phát triển của ứng viên hoặc nhân viên, đặc biệt phù hợp để đánh giá tiềm năng.

Cách tiếp cận bản địa (ethnocentric) trong QLNNL quốc tế là doanh nghiệp mẹ áp đặt các chính sách và thực tiễn QLNNL của quốc gia mình lên các chi nhánh ở nước ngoài, tin rằng cách quản lý của họ là ưu việt nhất.

Trong hệ thống lương 3P, `Pay for Person` (P2) trả lương dựa trên giá trị của cá nhân người lao động, thể hiện qua năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm, và tiềm năng phát triển của họ, không chỉ dựa trên vị trí công việc hay hiệu suất.

Phỏng vấn hành vi dựa trên nguyên tắc `hành vi trong quá khứ dự đoán hành vi trong tương lai`. Câu hỏi phỏng vấn hành vi tập trung vào việc tìm hiểu cách ứng viên đã phản ứng, hành xử trong các tình huống cụ thể đã xảy ra trong quá khứ, để dự đoán hành vi của họ trong công việc tương lai.

Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức. Quản lý tài chính doanh nghiệp là một chức năng quản lý riêng biệt, không trực thuộc Quản trị nguồn nhân lực.

Học tập hành động (action learning) là phương pháp đào tạo dựa trên việc người học làm việc nhóm để giải quyết các vấn đề thực tế, phức tạp của tổ chức. Quá trình học tập diễn ra thông qua hành động, thảo luận, phản tư về kinh nghiệm và rút ra bài học.

Gắn kết nhân viên (employee engagement) vượt xa sự hài lòng. Nó thể hiện mức độ nhân viên cảm thấy kết nối về mặt cảm xúc và trí tuệ với công việc và tổ chức, từ đó thể hiện sự cam kết, nhiệt huyết, và nỗ lực tự nguyện đóng góp vào thành công chung.