Đề 10 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Quản trị chiến lược

KPIs (Key Performance Indicators) là các chỉ số đo lường hiệu suất, được sử dụng rộng rãi trong giai đoạn thực thi và kiểm soát chiến lược để theo dõi tiến độ, đánh giá kết quả và đảm bảo chiến lược được thực hiện hiệu quả.

Đánh giá chiến lược là quá trình theo dõi và đánh giá hiệu quả của chiến lược đã thực hiện, so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đã đề ra, và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để đảm bảo chiến lược đi đúng hướng và đạt được mục tiêu.

Quản trị chiến lược tập trung vào việc xác định và thực hiện các hành động để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài, giúp tổ chức đạt được mục tiêu trong dài hạn, không chỉ là tối ưu hóa lợi nhuận ngắn hạn hay quản lý hoạt động hàng ngày.

Lãnh đạo chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tương lai của tổ chức thông qua việc xây dựng tầm nhìn, xác định chiến lược, truyền đạt chiến lược đến toàn bộ tổ chức và tạo động lực, dẫn dắt mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược để đạt được mục tiêu.

Chiến lược `thu hoạch` thường được áp dụng khi thị trường đang suy giảm, sản phẩm/dịch vụ đang ở giai đoạn cuối của vòng đời, hoặc doanh nghiệp quyết định rút khỏi ngành. Mục tiêu là tối đa hóa dòng tiền và lợi nhuận trong ngắn hạn trước khi rút lui.

Năng lực cốt lõi là những kỹ năng, kiến thức, quy trình và nguồn lực đặc biệt, độc đáo của doanh nghiệp, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và khó bị đối thủ sao chép, tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững.

Sáp nhập và Mua lại (M&A) là các chiến lược tăng trưởng nhanh chóng bằng cách kết hợp với các doanh nghiệp khác. M&A giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô, thị phần, tiếp cận thị trường mới, có được công nghệ hoặc năng lực mới một cách nhanh chóng hơn so với tăng trưởng hữu cơ.

Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế mà doanh nghiệp có thể duy trì trong thời gian dài, bởi vì nó dựa trên các năng lực, nguồn lực hoặc vị thế độc đáo và khó bị đối thủ sao chép, bắt chước hoặc vượt qua.

Phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) là một công cụ quan trọng trong giai đoạn hình thành chiến lược, giúp tổ chức đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược.

Tầm nhìn (Vision) là một tuyên bố về tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được trong dài hạn. Nó là một hình ảnh truyền cảm hứng, định hướng và tạo động lực cho toàn bộ tổ chức hướng tới mục tiêu chung.

Ma trận Ansoff (Ma trận Sản phẩm - Thị trường) là công cụ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng bằng cách xem xét các lựa chọn kết hợp giữa sản phẩm (hiện tại/mới) và thị trường (hiện tại/mới). Bốn chiến lược trong ma trận Ansoff là: Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm và Đa dạng hóa.

Chiến lược `Đại dương xanh` hướng tới việc tạo ra không gian thị trường mới, chưa có cạnh tranh (đại dương xanh), thay vì cạnh tranh trong thị trường hiện có (đại dương đỏ). Điều này đạt được bằng cách tạo ra giá trị khác biệt và mới lạ cho khách hàng.

Đổi mới sáng tạo là động lực quan trọng của tăng trưởng và lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày nay. Nó giúp doanh nghiệp tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới, quy trình hiệu quả hơn, mô hình kinh doanh đột phá, từ đó thích ứng với thay đổi và duy trì vị thế cạnh tranh.

Cấu trúc chức năng, chia tổ chức thành các bộ phận theo chức năng chuyên môn (ví dụ: Marketing, Tài chính, Sản xuất), thường hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp nhỏ hoặc vừa, hoạt động ổn định và tập trung vào một số lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter giúp phân tích mức độ cạnh tranh và sức hấp dẫn của một ngành, từ đó đánh giá lợi nhuận tiềm năng của ngành đó. Năm lực lượng bao gồm: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Nguy cơ từ đối thủ mới, Sức mạnh nhà cung cấp, Sức mạnh khách hàng và Nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế.

Mục tiêu SMART là một khuôn khổ để thiết lập mục tiêu hiệu quả. SMART là viết tắt của: Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Có thể đạt được), Relevant (Thực tế), và Time-bound (Có thời hạn). Các tiêu chí này giúp mục tiêu trở nên rõ ràng, có thể theo dõi và đạt được.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) không chỉ là hoạt động từ thiện mà còn là một phần quan trọng của chiến lược doanh nghiệp. Tích hợp CSR vào chiến lược có thể giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh tích cực, thu hút và giữ chân nhân tài, giảm thiểu rủi ro, và tạo ra giá trị bền vững cho cả doanh nghiệp và xã hội.

Trong ma trận BCG, `Dấu chấm hỏi` là những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường tăng trưởng cao nhưng có thị phần thấp. Chúng đòi hỏi đầu tư lớn để tăng thị phần và có tiềm năng trở thành `Ngôi sao` hoặc `Chó` trong tương lai.

Văn hóa tổ chức là hệ thống giá trị, niềm tin, chuẩn mực và hành vi được chia sẻ trong tổ chức. Nó có ảnh hưởng lớn đến cách thức tổ chức thực hiện chiến lược, khả năng thích ứng với thay đổi, sự hợp tác và động lực của nhân viên, từ đó quyết định sự thành bại của chiến lược.

Chiến lược hội nhập dọc xảy ra khi một công ty mở rộng hoạt động của mình để kiểm soát các giai đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị của ngành. Điều này có thể là hội nhập về phía trước (tiến gần hơn đến khách hàng) hoặc hội nhập về phía sau (tiến gần hơn đến nhà cung cấp).

Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt độc đáo cho sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ, điều này có thể dựa trên chất lượng, thương hiệu, dịch vụ khách hàng, công nghệ, hoặc tính năng đặc biệt.

Quản trị rủi ro chiến lược tập trung vào việc xác định, đánh giá và ứng phó với các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược và đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Nó khác với quản trị rủi ro hoạt động, tập trung vào rủi ro trong các hoạt động hàng ngày.

PESTEL là mô hình phân tích môi trường vĩ mô bên ngoài, bao gồm các yếu tố: Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Môi trường và Pháp lý. Văn hóa tổ chức là yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống đo lường hiệu suất chiến lược toàn diện, xem xét tổ chức từ bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Nó giúp đảm bảo chiến lược được đo lường và quản lý một cách cân bằng và toàn diện.

Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter là: Chi phí thấp, Khác biệt hóa và Tập trung. Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng, không phải là một trong các chiến lược cạnh tranh tổng quát.

Nguồn lực tài chính là quan trọng, nhưng việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực, kể cả khi dồi dào, vẫn là yếu tố then chốt trong thực thi chiến lược. Các yếu tố khác như cơ cấu tổ chức, văn hóa tổ chức và hệ thống kiểm soát đều đóng vai trò quan trọng để đảm bảo chiến lược được thực hiện thành công.

Thực thi chiến lược hiệu quả là yếu tố then chốt để thành công. Điều quan trọng nhất là chiến lược phải được truyền đạt rõ ràng, được mọi người trong tổ chức hiểu và đồng lòng thực hiện. Sự tham gia và cam kết của toàn bộ tổ chức là yếu tố quyết định sự thành bại của chiến lược, hơn là chỉ bản thân chiến lược được thiết kế tốt đến đâu.

Một trong những hạn chế của chiến lược chi phí thấp là nó có thể dễ bị đối thủ sao chép bằng cách giảm chi phí tương tự hoặc thậm chí thấp hơn. Điều này dẫn đến cạnh tranh gay gắt về giá và giảm lợi nhuận chung của ngành.

Chiến lược tái cấu trúc thường được áp dụng khi doanh nghiệp đối mặt với khủng hoảng, suy giảm hiệu quả, hoặc cần thay đổi mô hình kinh doanh để thích ứng với môi trường mới. Tái cấu trúc có thể bao gồm thay đổi cơ cấu tổ chức, cắt giảm chi phí, bán bớt tài sản hoặc đơn vị kinh doanh, hoặc thay đổi chiến lược cốt lõi.

Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều tổ chức để chia sẻ nguồn lực, năng lực hoặc thị trường nhằm đạt được lợi ích chung. Các bên tham gia vẫn giữ sự độc lập về pháp lý và hoạt động, khác với sáp nhập hoặc mua lại.