Đề 10 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Hành vi tổ chức

Quyền lực tham chiếu dựa trên sự hấp dẫn cá nhân, sự ngưỡng mộ và lòng trung thành mà người khác dành cho một cá nhân. Người có quyền lực tham chiếu thường được yêu thích và tôn trọng, và người khác muốn được giống như họ.

Căng thẳng kéo dài và quá mức có thể dẫn đến nhiều hậu quả tiêu cực, bao gồm giảm hiệu suất làm việc, suy giảm sức khỏe thể chất và tinh thần, giảm sự hài lòng trong công việc, tăng tỷ lệ vắng mặt và nghỉ việc, và gia tăng xung đột trong tổ chức.

Thương lượng phân phối (thắng-thua) xem nguồn lực là cố định (bánh cố định), và mục tiêu là giành được phần lớn nhất có thể. Thương lượng tích hợp (cùng thắng) tìm cách tạo ra giá trị chung và đạt được thỏa thuận có lợi cho cả hai bên (mở rộng chiếc bánh).

Hình ảnh `tảng băng trôi` mô tả văn hóa tổ chức vì giống như tảng băng trôi, chỉ một phần nhỏ (các biểu hiện hữu hình như nghi lễ, biểu tượng) là dễ thấy, trong khi phần lớn (các giá trị, niềm tin, giả định ngầm định) là vô hình và sâu sắc, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi tổ chức.

Ra quyết định nhóm có ưu điểm là tập hợp được nhiều thông tin, kiến thức và quan điểm khác nhau từ các thành viên, dẫn đến quyết định toàn diện và chất lượng hơn. Tuy nhiên, nó cũng có thể mất thời gian hơn và dễ xảy ra các vấn đề như áp lực tuân thủ và xung đột.

Xung đột nhiệm vụ, liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc, có thể mang lại lợi ích cho tổ chức vì nó khuyến khích thảo luận cởi mở, sáng tạo và đưa ra quyết định tốt hơn. Các loại xung đột khác như xung đột quan hệ và quy trình thường có xu hướng tiêu cực.

Đa dạng hóa kỹ năng là một trong năm đặc điểm cốt lõi của công việc theo mô hình đặc điểm công việc (Job Characteristics Model). Nó đo lường mức độ công việc yêu cầu nhân viên sử dụng nhiều kỹ năng và tài năng khác nhau, làm cho công việc trở nên thú vị và ý nghĩa hơn.

Sự gắn kết với tổ chức là thái độ của nhân viên đối với tổ chức, phản ánh mức độ trung thành, sự đồng nhất và sự tham gia của họ vào tổ chức. Nhân viên có mức độ gắn kết cao thường ít có ý định rời bỏ tổ chức.

Các chương trình cân bằng công việc - cuộc sống được thiết kế để giúp nhân viên quản lý tốt hơn sự giao thoa giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Chúng bao gồm các biện pháp như giờ làm việc linh hoạt, làm việc từ xa, hỗ trợ chăm sóc con cái, và các nguồn lực hỗ trợ sức khỏe tinh thần.

Trong khi cả nhóm và đội làm việc đều có chung mục tiêu, đội làm việc khác biệt ở chỗ tạo ra sự hiệp lực tích cực thông qua nỗ lực phối hợp. Đội làm việc có trách nhiệm giải trình cá nhân và chung, và các kỹ năng bổ sung cho nhau.

Đánh giá hiệu suất làm việc là quá trình chính thức đánh giá hiệu suất của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã đặt ra. Mục đích chính là cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để cải thiện hiệu suất, đồng thời hỗ trợ các quyết định nhân sự như thăng tiến, tăng lương, đào tạo và phát triển.

Chiến lược giải quyết vấn đề tập trung vào việc xác định nguồn gốc gây căng thẳng và thực hiện các hành động cụ thể để loại bỏ hoặc giảm thiểu chúng. Ví dụ: lập kế hoạch công việc tốt hơn, cải thiện kỹ năng quản lý thời gian, hoặc tìm kiếm sự giúp đỡ để giải quyết vấn đề.

Thái độ làm việc thường được cấu thành từ ba thành phần chính: nhận thức (niềm tin, suy nghĩ), cảm xúc (cảm giác) và hành vi (ý định hành động). Tính cách là một đặc điểm cá nhân ổn định và rộng hơn, ảnh hưởng đến thái độ nhưng không phải là một thành phần của thái độ.

Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu khoa học tập trung vào việc giải thích, dự đoán và ảnh hưởng đến hành vi của con người trong tổ chức. Nó xem xét các yếu tố cá nhân, nhóm và tổ chức ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.

Lọc thông tin là một rào cản giao tiếp xảy ra khi người gửi cố tình thao túng thông tin để nó trông tích cực hơn trong mắt người nhận. Điều này thường xảy ra khi thông tin tiêu cực được truyền lên cấp trên, người gửi có thể lược bỏ hoặc thay đổi thông tin để tránh bị đánh giá tiêu cực.

Phong cách né tránh xung đột được sử dụng khi một người chọn bỏ qua hoặc rút lui khỏi xung đột. Nó có thể phù hợp khi vấn đề không quan trọng, khi cần thời gian để làm dịu tình hình, hoặc khi duy trì mối quan hệ quan trọng hơn việc giải quyết xung đột ngay lập tức.

Động lực là quá trình tâm lý bên trong mỗi người, tạo ra sự thôi thúc, định hướng và duy trì hành vi tự nguyện hướng tới việc đạt được mục tiêu. Nó bao gồm cường độ, phương hướng và sự bền bỉ của nỗ lực.

Tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi nhóm đặt sự đồng thuận và hòa hợp lên trên việc đánh giá khách quan và phê phán các lựa chọn. Điều này dẫn đến việc nhóm bỏ qua các quan điểm trái chiều, không xem xét đầy đủ rủi ro và đưa ra quyết định kém chất lượng.

Kênh giao tiếp là phương tiện mà thông điệp được truyền từ người gửi đến người nhận. Các kênh giao tiếp có thể bao gồm giao tiếp trực tiếp (mặt đối mặt), văn bản (email, báo cáo), điện thoại, video conference, và các phương tiện truyền thông khác.

Kháng cự thay đổi là một phản ứng tự nhiên của con người và tổ chức. Nó thường bắt nguồn từ thói quen, sự quen thuộc và thoải mái với cách làm hiện tại, nỗi sợ mất mát, sự không chắc chắn về tương lai, và các mối đe dọa đến lợi ích cá nhân.

Chiến thuật nịnh bợ là một kỹ thuật chính trị tổ chức phổ biến, trong đó một người cố gắng trở nên đáng yêu trong mắt người khác để tăng khả năng được chấp thuận và hỗ trợ cho các yêu cầu của mình.

Thiết kế công việc là quá trình tổ chức công việc để tối đa hóa sự phù hợp giữa yêu cầu công việc và khả năng, nhu cầu của nhân viên. Mục tiêu là tạo ra công việc ý nghĩa, thách thức và hấp dẫn, từ đó tăng cường động lực, sự hài lòng và hiệu suất làm việc.

Lãnh đạo biến đổi tập trung vào việc thay đổi và truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công việc, khuyến khích họ vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của tổ chức, và truyền cảm hứng để họ đạt được những thành tựu lớn lao.

Thiên vị gần đây là một lỗi đánh giá phổ biến, xảy ra khi người đánh giá dựa quá nhiều vào hiệu suất của nhân viên trong thời gian gần đây nhất (thường là vài tuần hoặc vài tháng trước thời điểm đánh giá) mà bỏ qua hiệu suất trong suốt thời gian đánh giá. Điều này có thể dẫn đến đánh giá không công bằng và không chính xác.

Cấp độ nhóm trong Hành vi tổ chức nghiên cứu về cách các nhóm được hình thành, cấu trúc, và cách các quá trình nhóm diễn ra. Nó tập trung vào động lực nhóm, giao tiếp nhóm, lãnh đạo nhóm, quyền lực và chính trị trong nhóm.

Nhận thức bị ảnh hưởng bởi ba nhóm yếu tố: người nhận thức (perceiver), đối tượng (target), và tình huống (situation). Thái độ, động cơ, kinh nghiệm, và kỳ vọng của người nhận thức là những yếu tố bên trong ảnh hưởng đến cách họ diễn giải thông tin.

Sự tham gia của nhân viên là một trong những chiến lược hiệu quả nhất để giảm kháng cự thay đổi. Khi nhân viên được tham gia vào quá trình lập kế hoạch và thực hiện thay đổi, họ cảm thấy được tôn trọng, hiểu rõ hơn về lý do và lợi ích của thay đổi, và có xu hướng chấp nhận thay đổi cao hơn.

Các cơ chế duy trì văn hóa tổ chức bao gồm tuyển dụng, xã hội hóa, và hành động của lãnh đạo, những yếu tố này giúp củng cố và truyền tải các giá trị văn hóa hiện có. Thay đổi cơ cấu tổ chức liên tục có thể gây xáo trộn và làm suy yếu văn hóa hiện tại, không phải là cơ chế duy trì.

Ở cấp độ cá nhân, các biến số đầu vào thường bao gồm các đặc điểm cá nhân như tính cách, giá trị, nhận thức và năng lực. Cấu trúc tổ chức là một biến số thuộc cấp độ tổ chức và môi trường, ảnh hưởng đến hành vi nhưng không phải là đầu vào ở cấp độ cá nhân.

Tháp nhu cầu Maslow, từ đáy lên đỉnh, bao gồm: Nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ngủ, nghỉ), Nhu cầu an toàn (an ninh, ổn định), Nhu cầu xã hội (thuộc về, yêu thương), Nhu cầu tự trọng (tự tin, thành tựu), và Nhu cầu tự thể hiện (phát triển tiềm năng).