Đề 14 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Hành vi tổ chức

Thuyết ERG của Alderfer là sự đơn giản hóa và cải tiến của thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow. ERG nhóm các nhu cầu của Maslow thành ba nhóm chính: Nhu cầu tồn tại (Existence), Nhu cầu quan hệ (Relatedness), và Nhu cầu phát triển (Growth), mang lại một cách tiếp cận linh hoạt hơn về động lực.

Quản lý lực lượng lao động đa dạng mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng đặt ra thách thức, trong đó có việc vượt qua rào cản giao tiếp do khác biệt ngôn ngữ, văn hóa, và giảm thiểu các định kiến, thành kiến có thể phát sinh từ sự đa dạng này.

Xung đột quan hệ (relationship conflict) liên quan đến các vấn đề cá nhân, cảm xúc và mối quan hệ giữa các thành viên. Để giảm thiểu loại xung đột này, chiến lược hiệu quả là tăng cường giao tiếp cởi mở, xây dựng lòng tin, khuyến khích sự tôn trọng và thấu hiểu lẫn nhau giữa các thành viên.

Giai đoạn `hình thành` là giai đoạn đầu tiên của sự phát triển nhóm, các thành viên thường phụ thuộc vào lãnh đạo để được hướng dẫn và có sự mơ hồ về mục tiêu và vai trò của mỗi người. Hành vi phổ biến là lịch sự, dè dặt và tránh xung đột.

Trong mô hình quản lý lưới của Blake và Mouton, lãnh đạo kiểu Nhóm (Team Management) thể hiện sự quan tâm cao độ đến cả con người (nhân viên) và sản xuất (kết quả công việc). Đây được coi là phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất.

Giai đoạn `bão tố` (storming) là giai đoạn thứ hai trong mô hình phát triển nhóm của Tuckman, đặc trưng bởi xung đột, tranh chấp quyền lực, bất đồng về mục tiêu và phương pháp làm việc. Đây là giai đoạn thử thách nhưng cần thiết để nhóm vượt qua và tiến tới giai đoạn hiệu quả hơn.

Phong cách né tránh xung đột thường được sử dụng khi vấn đề xung đột được coi là nhỏ, không quan trọng, hoặc khi chi phí để giải quyết xung đột lớn hơn lợi ích thu được. Trong những tình huống này, việc trì hoãn hoặc bỏ qua xung đột có thể là lựa chọn phù hợp.

Căng thẳng làm việc kéo dài và quá mức gây ra nhiều hậu quả tiêu cực cho tổ chức, bao gồm giảm năng suất, tăng tỷ lệ vắng mặt, thôi việc, giảm sự hài lòng công việc, và thậm chí ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên.

Xung đột nhiệm vụ (task conflict) phát sinh từ sự khác biệt về quan điểm, ý tưởng và cách tiếp cận liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc. Xung đột này, ở mức độ vừa phải, có thể mang tính xây dựng và thúc đẩy sự sáng tạo.

Trong thuyết hai yếu tố của Herzberg, yếu tố `động viên` (motivator factors) là các yếu tố nội tại liên quan đến bản chất công việc, như thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Các yếu tố này tạo ra sự hài lòng và động lực cao cho nhân viên.

Trong mô hình 3 giai đoạn của Kurt Lewin về thay đổi, giai đoạn `đóng băng` (freezing) là giai đoạn cuối cùng, tập trung vào việc ổn định và củng cố sự thay đổi đã được thực hiện. Mục tiêu là làm cho sự thay đổi trở thành một phần của văn hóa và quy trình làm việc bình thường, duy trì kết quả thay đổi lâu dài.

Làm việc nhóm mang lại nhiều lợi ích, bao gồm tăng cường sự sáng tạo nhờ sự đa dạng quan điểm, giải quyết vấn đề hiệu quả hơn thông qua sự hợp tác và chia sẻ kiến thức, và nâng cao hiệu suất tổng thể so với làm việc cá nhân trong nhiều trường hợp.

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một quá trình thiết lập mục tiêu cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART) với sự tham gia của nhân viên. Mục tiêu là tạo sự liên kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, tăng cường động lực và trách nhiệm.

Động lực nội tại bắt nguồn từ bên trong cá nhân, từ sự thích thú, đam mê, cảm giác thành tựu và sự thỏa mãn khi thực hiện công việc. Nó không phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như phần thưởng hay sự trừng phạt.

Mục tiêu chính của OB là hiểu, giải thích và sau đó cải thiện hành vi của con người trong tổ chức. Nó không chỉ đơn thuần là dự đoán và kiểm soát, mà còn tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và tích cực cho nhân viên.

Dáng đứng thẳng, giao tiếp bằng mắt trực diện, cử chỉ dứt khoát và giọng nói rõ ràng là các dấu hiệu phi ngôn ngữ thể hiện sự tự tin và quyền lực. Ngược lại, các dấu hiệu như tránh giao tiếp bằng mắt, tư thế khép nép thường biểu thị sự thiếu tự tin hoặc phục tùng.

Hiệu ứng hào quang (halo effect) là một định kiến nhận thức phổ biến, trong đó một ấn tượng tốt (hoặc xấu) về một người trong một khía cạnh nào đó sẽ ảnh hưởng đến đánh giá tổng thể về người đó trong các khía cạnh khác. Ví dụ, một nhân viên được đánh giá cao về kỹ năng giao tiếp có thể được đánh giá cao hơn ở các khía cạnh khác, ngay cả khi không liên quan.

Giao tiếp trực tiếp (mặt đối mặt) thường được ưu tiên cho thông tin mật hoặc nhạy cảm vì nó cho phép trao đổi hai chiều, làm rõ ngay lập tức và đảm bảo tính bảo mật cao hơn so với các hình thức giao tiếp khác.

Phong cách lãnh đạo ủy thác hiệu quả nhất khi áp dụng với nhân viên có năng lực cao, giàu kinh nghiệm, tự tin và có động lực tự chủ. Lãnh đạo ủy thác trao quyền cho nhân viên, cho phép họ tự quản lý công việc và ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình.

Lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào việc truyền cảm hứng, tạo động lực và khơi dậy tiềm năng của nhân viên để đạt được hiệu suất vượt trội. Họ tập trung vào tầm nhìn, giá trị và sự phát triển của nhân viên, khác với lãnh đạo giao dịch tập trung vào kiểm soát và trao đổi.

Mặc dù phỏng vấn là phương pháp phổ biến, nhưng một hạn chế lớn là tính chủ quan và thiên vị của người phỏng vấn. Ấn tượng ban đầu, thành kiến cá nhân và các yếu tố phi ngôn ngữ có thể ảnh hưởng đến đánh giá, làm giảm tính khách quan của quá trình tuyển dụng.

Sự gắn kết với tổ chức là mức độ mà nhân viên xác định với tổ chức và các mục tiêu của nó, mong muốn duy trì tư cách thành viên và sẵn sàng nỗ lực vì tổ chức. Nó vượt xa sự hài lòng công việc và thể hiện sự trung thành và cam kết sâu sắc hơn.

Hành vi tổ chức nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành động và thái độ mà con người thể hiện trong các tổ chức. Nó tập trung vào việc hiểu, dự đoán và cải thiện hành vi của con người tại nơi làm việc.

Hành vi tổ chức thường tập trung vào ba cấp độ phân tích: cấp độ cá nhân (nghiên cứu về tính cách, động lực, nhận thức,...), cấp độ nhóm (nghiên cứu về làm việc nhóm, giao tiếp nhóm, xung đột nhóm,...) và cấp độ tổ chức (nghiên cứu về văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức, thay đổi tổ chức,...). Cấp độ kinh tế vĩ mô không phải là trọng tâm chính của OB.

Thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng động lực làm việc của cá nhân phụ thuộc vào ba yếu tố: kỳ vọng (nỗ lực dẫn đến hiệu suất), phương tiện (hiệu suất dẫn đến phần thưởng) và giá trị (giá trị của phần thưởng). Mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và phần thưởng là trung tâm của thuyết này.

Thái độ thường được cấu thành từ ba thành phần chính: nhận thức (niềm tin, kiến thức), cảm xúc (cảm xúc, tình cảm) và hành vi (xu hướng hành động). Thành phần thể chất không được coi là một thành phần cơ bản của thái độ trong OB.

Sự hài lòng công việc là thái độ chung của nhân viên đối với công việc của họ. Nó phản ánh mức độ nhân viên cảm thấy tích cực hoặc tiêu cực về công việc, bao gồm các khía cạnh như công việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, và môi trường làm việc.

Nhận thức là quá trình mà con người tổ chức và diễn giải các ấn tượng cảm giác của mình để tạo ra ý nghĩa cho môi trường xung quanh. Nó bao gồm việc lựa chọn, sắp xếp và diễn giải thông tin để hiểu thế giới xung quanh.

Chiến lược `cùng thắng` (win-win) trong đàm phán hướng đến việc tìm ra giải pháp mà cả hai bên đều cảm thấy có lợi, thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu quan trọng của mình. Đây là cách tiếp cận hợp tác và mang tính xây dựng.

Văn hóa tổ chức là hệ thống ý nghĩa chung được nắm giữ bởi các thành viên, phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó bao gồm các giá trị, niềm tin và giả định chung, định hình hành vi và thái độ trong tổ chức.