Đề 3 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Quản trị chiến lược

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter là công cụ để phân tích môi trường ngành, bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và quyền lực của khách hàng.

Lãnh đạo chiến lược tập trung vào việc xây dựng tầm nhìn chiến lược, định hướng cho tổ chức, tạo động lực và truyền cảm hứng cho nhân viên để cùng nhau thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu dài hạn.

Trong giai đoạn `tăng trưởng` của chu kỳ ngành, thị trường mở rộng nhanh chóng, nhu cầu tăng cao. Chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất là tập trung vào việc tăng cường khác biệt hóa để thu hút khách hàng và mở rộng thị phần để chiếm lĩnh vị thế dẫn đầu trước khi thị trường bão hòa.

Outsourcing (Thuê ngoài) là quyết định chiến lược, trong đó doanh nghiệp chuyển giao một số hoạt động hoặc quy trình kinh doanh (thường là các hoạt động không cốt lõi) cho các nhà cung cấp bên ngoài để tập trung nguồn lực vào các hoạt động cốt lõi, nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.

Thay đổi chiến lược thường xảy ra khi có những biến động trong môi trường kinh doanh bên ngoài (ví dụ: công nghệ mới, thay đổi chính sách, đối thủ cạnh tranh) hoặc bên trong doanh nghiệp (ví dụ: suy giảm hiệu suất, cơ cấu tổ chức không phù hợp), đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh chiến lược để thích ứng.

Kiểm soát chi phí hoạt động hàng ngày là một phần của quản lý vận hành, không phải là thành phần cốt lõi của quy trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược tập trung vào các quyết định và hành động mang tính chiến lược, dài hạn hơn.

Quản trị chiến lược liên quan đến việc định hướng và phát triển tổ chức trong dài hạn, do đó mục tiêu chính là mục tiêu dài hạn.

Nguồn lực vô hình là các tài sản không có hình thái vật chất, nhưng mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Bằng sáng chế và thương hiệu là ví dụ điển hình của nguồn lực vô hình, trong khi nhà máy, tiền mặt và nguyên vật liệu là nguồn lực hữu hình.

Ma trận Ansoff là công cụ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng dựa trên hai chiều chính: Thị trường (hiện tại hoặc mới) và Sản phẩm (hiện tại hoặc mới), từ đó đưa ra bốn lựa chọn chiến lược: Thâm nhập thị trường, Phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm và Đa dạng hóa.

KPIs (Chỉ số hiệu suất chính) được sử dụng trong giai đoạn đánh giá và kiểm soát để đo lường hiệu quả thực hiện chiến lược và so sánh với mục tiêu đã đề ra, từ đó đưa ra các điều chỉnh cần thiết.

Chiến lược đại dương xanh tập trung vào việc tạo ra thị trường mới, không gian thị trường chưa được khai thác, nơi không có hoặc có rất ít đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thay vì cạnh tranh trong `đại dương đỏ` đã bão hòa và khốc liệt.

Trong tiêu chí SMART để xây dựng mục tiêu, chữ `M` đại diện cho `Measurable` (Đo lường được), nghĩa là mục tiêu cần phải định lượng được để có thể theo dõi và đánh giá tiến độ thực hiện.

Trong ma trận BCG, `Ngôi sao` là đơn vị kinh doanh có tốc độ tăng trưởng thị trường cao và thị phần tương đối cao, thường đòi hỏi đầu tư lớn để duy trì vị thế và tận dụng cơ hội tăng trưởng.

Hội nhập dọc là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động bằng cách kiểm soát các giai đoạn khác nhau trong chuỗi giá trị ngành, có thể là hội nhập về phía trước (kiểm soát kênh phân phối) hoặc hội nhập về phía sau (kiểm soát nguồn cung ứng).

Chiến lược cấp công ty liên quan đến các quyết định ở cấp độ tổng thể của tổ chức đa doanh nghiệp, đặc biệt là phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh (SBU) khác nhau và quản lý danh mục đầu tư.

Mô hình chuỗi giá trị của Porter giúp doanh nghiệp phân tích các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của mình, từ đó xác định các hoạt động nào tạo ra giá trị cho khách hàng và lợi thế cạnh tranh, cũng như các hoạt động cần cải thiện.

Trong phân tích SWOT, `thách thức` (Threats) là các yếu tố bên ngoài môi trường có thể gây hại cho doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện là một ví dụ về thách thức vì nó có thể làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Mục tiêu tài chính trong quản trị chiến lược thường liên quan đến hiệu quả tài chính của doanh nghiệp, tập trung vào các chỉ số như tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời, giá trị cổ đông,... để đảm bảo sự bền vững và phát triển về mặt tài chính.

Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chung. Lợi ích chính bao gồm chia sẻ rủi ro và nguồn lực, tiếp cận kiến thức, công nghệ, thị trường và kênh phân phối của đối tác, tăng cường năng lực cạnh tranh.

Quản trị rủi ro là quá trình nhận diện, đánh giá và ứng phó với các rủi ro có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược. Nó cần được tích hợp xuyên suốt tất cả các giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược, từ phân tích môi trường, xây dựng, thực hiện đến đánh giá và kiểm soát.

Chiến lược khác biệt hóa tập trung vào việc tạo ra giá trị độc đáo cho khách hàng, khiến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp được coi là khác biệt và vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh.

Cấu trúc tổ chức theo chức năng, chia doanh nghiệp thành các bộ phận theo chức năng (ví dụ: Marketing, Sản xuất, Tài chính), phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hoạt động trong một ngành kinh doanh tương đối đơn giản, nơi sự phối hợp giữa các chức năng là quan trọng.

Khả năng cốt lõi là những kỹ năng và năng lực độc đáo, khác biệt của doanh nghiệp, khó bị đối thủ sao chép và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong thực hiện chiến lược. Một văn hóa phù hợp có thể thúc đẩy sự đồng lòng, hợp tác và hiệu quả, trong khi văn hóa không phù hợp có thể cản trở và phá hoại quá trình thực hiện chiến lược.

Lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế mà doanh nghiệp có thể duy trì và bảo vệ trong dài hạn, khó bị đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc làm suy yếu, tạo nền tảng cho sự thành công lâu dài.

Rào cản gia nhập ngành cao (ví dụ: vốn đầu tư lớn, lợi thế chi phí tuyệt đối, sự khác biệt hóa sản phẩm, chính sách chính phủ) có lợi cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành vì nó hạn chế sự gia nhập của đối thủ cạnh tranh mới, giúp họ duy trì lợi nhuận cao hơn.

Phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) được sử dụng trong giai đoạn phân tích môi trường để đánh giá cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.

Benchmarking (So sánh chuẩn) là quá trình so sánh hiệu quả hoạt động, quy trình, sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh hàng đầu hoặc các doanh nghiệp xuất sắc trong ngành để xác định các điểm mạnh, điểm yếu và học hỏi các thông lệ tốt nhất, từ đó cải thiện hiệu suất.

Chiến lược đa dạng hóa không liên quan, khi doanh nghiệp mở rộng sang các ngành kinh doanh không có liên hệ với ngành hiện tại, có thể dẫn đến rủi ro khó khăn trong việc quản lý và kiểm soát một danh mục kinh doanh quá rộng và thiếu sự hiệp lực, gây giảm hiệu quả hoạt động.

Phân tích PESTEL là công cụ để phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm các yếu tố: Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social), Công nghệ (Technological), Môi trường (Environmental), và Pháp lý (Legal). Đối thủ cạnh tranh thuộc môi trường ngành (vi mô), không phải môi trường vĩ mô.