Đề 5 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Hành vi tổ chức

Thái độ làm việc thường được mô tả bao gồm ba thành phần chính: (1) Nhận thức (cognitive component) - niềm tin, ý kiến, kiến thức về đối tượng; (2) Cảm xúc (affective component) - cảm xúc, tình cảm đối với đối tượng; (3) Hành vi (behavioral component) - xu hướng hành động đối với đối tượng.

Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu về tác động của cá nhân, nhóm và cấu trúc lên hành vi trong tổ chức, nhằm mục đích áp dụng kiến thức này để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Xung đột nhiệm vụ (task conflict) liên quan đến sự bất đồng về nội dung và mục tiêu công việc. Trong một mức độ nhất định, xung đột nhiệm vụ có thể mang tính xây dựng, thúc đẩy thảo luận, tranh luận, khám phá các giải pháp sáng tạo và cải tiến hiệu quả công việc.

Giao tiếp bằng văn bản (written communication) là phương tiện chính để truyền đạt thông tin chính thức, mệnh lệnh, chính sách, quy trình, và các thông báo quan trọng trong tổ chức. Văn bản có tính chính xác, lưu trữ được và có giá trị pháp lý.

Mô hình `Năm giai đoạn phát triển nhóm` của Tuckman mô tả quá trình hình thành và phát triển của nhóm qua 5 giai đoạn: Hình thành (Forming), Xung đột (Storming), Ổn định (Norming), Thực hiện (Performing), và Kết thúc (Adjourning). Giai đoạn Xung đột (Storming) là giai đoạn mà các thành viên bắt đầu thể hiện cá tính, có thể xảy ra xung đột về ý kiến, quyền lực, và cách tiếp cận công việc.

Mô hình tổ chức ma trận (Matrix structure) là sự kết hợp giữa cấu trúc chức năng và cấu trúc dự án. Ưu điểm chính của nó là tăng tính linh hoạt, khả năng phối hợp giữa các bộ phận và dự án, tận dụng được nguồn lực và chuyên môn hóa từ các bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, nó cũng có thể gây ra sự phức tạp trong quản lý và xung đột quyền lực do có hai cấp báo cáo.

Theo mô hình 3 giai đoạn của Kurt Lewin về thay đổi tổ chức (Unfreeze-Change-Refreeze), giai đoạn `Đông cứng lại` (Refreezing) là giai đoạn cuối cùng, tập trung vào việc ổn định và duy trì những thay đổi đã được thực hiện. Mục tiêu là làm cho những thay đổi trở thành một phần không thể thiếu của văn hóa và hoạt động hàng ngày của tổ chức.

Các biện pháp can thiệp căng thẳng thường được phân loại thành ba cấp độ: sơ cấp, thứ cấp, và tam cấp. `Can thiệp thứ cấp` (secondary intervention) tập trung vào việc trang bị cho nhân viên các kỹ năng và công cụ để đối phó hiệu quả hơn với căng thẳng khi nó xảy ra, ví dụ như đào tạo kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, và các kỹ thuật thư giãn.

Phong cách lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership) tập trung vào việc quản lý và kiểm soát nhân viên thông qua các giao dịch, trao đổi. Nhà lãnh đạo giao dịch thiết lập mục tiêu rõ ràng, xác định phần thưởng cho việc đạt mục tiêu và trừng phạt cho việc không đạt mục tiêu. Phong cách này nhấn mạnh vào việc duy trì trật tự và hiệu quả hoạt động ngắn hạn.

Làm phong phú công việc (Job enrichment) là một kỹ thuật thiết kế công việc nhằm tăng cường động lực nội tại của nhân viên bằng cách mở rộng phạm vi công việc theo chiều dọc. Điều này bao gồm việc giao thêm cho nhân viên nhiều quyền tự chủ, trách nhiệm, và quyền kiểm soát đối với công việc của họ, tạo cơ hội cho sự phát triển và thử thách bản thân.

Nhiễu trong giao tiếp là bất kỳ yếu tố nào gây cản trở hoặc làm sai lệch quá trình truyền đạt và tiếp nhận thông tin. Nhiễu có thể xuất hiện ở nhiều dạng khác nhau, từ nhiễu vật lý (tiếng ồn) đến nhiễu tâm lý (thái độ, định kiến) hoặc nhiễu ngữ nghĩa (khác biệt ngôn ngữ).

Cấp độ phân tích cá nhân trong OB tập trung vào các yếu tố bên trong mỗi người như tính cách, động lực, nhận thức, giá trị, thái độ và khả năng. Văn hóa nhóm thuộc cấp độ nhóm, nghiên cứu cách các nhóm tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau.

Phong cách lãnh đạo ủy quyền (Laissez-faire) đặc trưng bởi sự tự do và độc lập cao cho nhân viên. Nhà lãnh đạo giao quyền, cung cấp nguồn lực cần thiết và cho phép nhân viên tự quyết định cách thức làm việc, ít can thiệp vào quá trình thực hiện.

Quyền lực hợp pháp (Legitimate power), còn gọi là quyền lực vị trí, xuất phát từ vị trí chính thức mà một cá nhân nắm giữ trong cơ cấu tổ chức. Quyền lực này được trao cho người đó bởi tổ chức và đi kèm với các quyền hạn và trách nhiệm nhất định.

Thuyết `Hai yếu tố` của Herzberg cho rằng sự hài lòng và bất mãn trong công việc chịu ảnh hưởng bởi hai nhóm yếu tố khác nhau. Yếu tố `duy trì` (hygiene factors) bao gồm các yếu tố ngoại cảnh như điều kiện làm việc, lương, chính sách công ty, quan hệ với đồng nghiệp, và sự giám sát. Chúng ngăn chặn sự bất mãn nhưng không tạo ra sự hài lòng. Yếu tố `động viên` (motivators) liên quan đến nội dung công việc như thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội phát triển, và bản thân công việc, chúng tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc.

Sự hài lòng trong công việc chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố liên quan đến công việc và môi trường làm việc, bao gồm tiền lương, phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, tính chất công việc, cơ hội phát triển, điều kiện làm việc vật chất... Giá cổ phiếu của công ty không phải là yếu tố trực tiếp tác động đến sự hài lòng của nhân viên.

Mặc dù phỏng vấn là một phương pháp thu thập thông tin sâu sắc và chi tiết, nhưng một hạn chế lớn là thông tin thu thập có thể không hoàn toàn khách quan và chính xác. Người được phỏng vấn có thể có xu hướng báo cáo thông tin theo cách tích cực hơn, che giấu thông tin tiêu cực, hoặc bị ảnh hưởng bởi trí nhớ và nhận thức chủ quan của họ.

Tư duy nhóm (Groupthink) là một hiện tượng tâm lý xảy ra khi các thành viên trong nhóm quá chú trọng đến sự đồng thuận và hòa hợp, dẫn đến việc đưa ra quyết định kém chất lượng. Phương pháp ra quyết định theo đa số, nếu không được thực hiện cẩn trọng, có thể dễ dàng bị ảnh hưởng bởi tư duy nhóm, khi các thành viên ngại bày tỏ ý kiến trái chiều để tránh xung đột hoặc bị cô lập.

Thuyết nhu cầu của Maslow phân cấp nhu cầu con người thành 5 bậc, trong đó nhu cầu được tôn trọng (esteem needs) là bậc thứ tư, thể hiện mong muốn được người khác công nhận, tôn trọng và đánh giá cao năng lực, thành tựu của mình.

Quyền lực cá nhân (Personal power) là quyền lực xuất phát từ đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo, không phụ thuộc vào vị trí chính thức. Các nguồn gốc của quyền lực cá nhân bao gồm quyền lực tham chiếu (referent power - dựa trên sự ngưỡng mộ và mong muốn được giống như người lãnh đạo), quyền lực chuyên gia (expert power - dựa trên kiến thức và kỹ năng chuyên môn), và quyền lực thông tin (informational power - dựa trên quyền truy cập và kiểm soát thông tin). Quyền lực khen thưởng (reward power) và quyền lực ép buộc (coercive power) là các dạng của quyền lực vị trí (position power).

Học tập tổ chức (Organizational Learning) là một quá trình liên tục mà tổ chức thu thập, chia sẻ, lưu trữ và sử dụng kiến thức để cải thiện hiệu suất, thích ứng với môi trường thay đổi, và đạt được lợi thế cạnh tranh. Nó bao gồm cả học tập cá nhân và học tập nhóm, và tạo ra một văn hóa học tập trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức mạnh là hệ thống các giá trị, niềm tin và chuẩn mực được chia sẻ rộng rãi và sâu sắc trong tổ chức. Nó có tác động mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên, định hướng họ theo các giá trị và chuẩn mực chung, tạo sự đồng nhất và gắn kết trong tổ chức.

Mục tiêu chung rõ ràng và sự cam kết của các thành viên là nền tảng để xây dựng nhóm làm việc hiệu quả. Khi các thành viên hiểu rõ mục tiêu và cùng hướng tới, họ sẽ hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau và nỗ lực để đạt được thành công chung.

Chiến lược `Hợp tác` (Collaborating) là chiến lược quản lý xung đột mang tính xây dựng cao, hướng tới việc tìm kiếm giải pháp đôi bên cùng có lợi (win-win). Nó phù hợp nhất khi cả hai bên đều coi trọng mục tiêu của mình và mối quan hệ, sẵn sàng hợp tác để tìm ra giải pháp sáng tạo, đáp ứng nhu cầu của cả hai bên.

Văn hóa tổ chức hữu hình (visible artifacts) là những biểu hiện văn hóa có thể quan sát và cảm nhận được, bao gồm logo, biểu tượng, nghi lễ, lễ kỷ niệm, câu chuyện, huyền thoại, cách bố trí văn phòng, trang phục... Giá trị cốt lõi của công ty là một phần của văn hóa vô hình (invisible values), là những niềm tin và nguyên tắc sâu sắc định hướng hành vi và quyết định của tổ chức.

Cấu trúc tổ chức bao gồm các yếu tố như phân công lao động, chuyên môn hóa, bộ phận hóa, chuỗi mệnh lệnh, tầm kiểm soát, tập trung hóa/phi tập trung hóa và cơ chế phối hợp. Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm rộng hơn, bao gồm giá trị, niềm tin, và chuẩn mực, ảnh hưởng đến cấu trúc nhưng không phải là một yếu tố cấu thành cấu trúc.

Định kiến (Stereotyping) là một lỗi nhận thức phổ biến, xảy ra khi chúng ta đánh giá một người dựa trên những nhận thức chung (thường là tiêu cực và đơn giản hóa) về nhóm xã hội mà người đó thuộc về (ví dụ: giới tính, tuổi tác, dân tộc).

Động lực nội tại (Intrinsic Motivation) là loại động lực xuất phát từ bên trong cá nhân, từ sự yêu thích, hứng thú, thỏa mãn và cảm giác thành tựu khi thực hiện công việc. Người có động lực nội tại làm việc vì bản thân công việc đó mang lại niềm vui và sự thỏa mãn cho họ, chứ không phải vì phần thưởng bên ngoài.

Phong cách `Tránh né` (Avoiding) là một phong cách quản lý xung đột thụ động, thể hiện sự né tránh, bỏ qua hoặc trì hoãn xung đột. Phong cách này thường được sử dụng khi vấn đề không quan trọng, khi cần thời gian để suy nghĩ thêm, hoặc khi chi phí và rủi ro của việc giải quyết xung đột lớn hơn lợi ích mang lại.

Quyền lực chuyên gia (Expert power) xuất phát từ kiến thức, kỹ năng, và kinh nghiệm chuyên môn sâu rộng mà một cá nhân sở hữu. Người có quyền lực chuyên gia có khả năng ảnh hưởng đến người khác dựa trên sự tin tưởng vào kiến thức và năng lực của họ trong một lĩnh vực cụ thể.