Đề 7 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Hành vi tổ chức

Mô hình 5 giai đoạn phát triển nhóm của Tuckman bao gồm: Forming (Hình thành), Storming (Sóng gió), Norming (Ổn định), Performing (Thực hiện), Adjourning (Giải tán). Giai đoạn `Storming` (Sóng gió) đặc trưng bởi xung đột, cạnh tranh và thử thách khi các thành viên khẳng định bản thân và tranh giành vai trò.

Hội chứng Stockholm, trong bối cảnh tổ chức, có thể được so sánh với hiện tượng nhân viên phát triển sự trung thành và gắn bó bất thường với lãnh đạo độc đoán hoặc môi trường làm việc khắc nghiệt, thậm chí bảo vệ những người hoặc điều kiện gây ra sự khó khăn cho họ.

Hành vi tổ chức (OB) tập trung vào con người trong tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của họ. Các ứng dụng của OB bao gồm nâng cao lãnh đạo, cải thiện giao tiếp, xây dựng văn hóa tổ chức, quản lý xung đột, v.v. Thiết kế hệ thống thông tin quản lý (Answer 2) thuộc về lĩnh vực công nghệ thông tin và quản lý hệ thống thông tin, không phải trọng tâm của OB.

Quản lý sự đa dạng (Diversity management) tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc bao trùm và công bằng, nơi các sự khác biệt (về chủng tộc, giới tính, tuổi tác, tôn giáo, v.v.) được tôn trọng và tận dụng để nâng cao hiệu quả tổ chức.

Quyền lực hợp pháp (Legitimate power) là một dạng quyền lực vị trí, xuất phát từ vị trí chính thức của một người trong cơ cấu tổ chức. Người có quyền lực hợp pháp có quyền ra lệnh và mong đợi sự tuân thủ từ cấp dưới.

Hành vi tổ chức (OB) là lĩnh vực nghiên cứu về các cá nhân, nhóm và cấu trúc trong tổ chức, nhằm mục đích áp dụng kiến thức này để cải thiện hiệu quả của tổ chức.

Ba yếu tố chính ảnh hưởng đến nhận thức là: Người nhận thức (các đặc điểm cá nhân của người nhận thức), Mục tiêu (đặc điểm của đối tượng được nhận thức), và Tình huống (bối cảnh mà nhận thức diễn ra). Ký ức có thể ảnh hưởng đến nhận thức nhưng không được coi là yếu tố chính cấu thành quá trình nhận thức cơ bản.

Mô hình ra quyết định lý trí (Rational decision-making) giả định rằng người ra quyết định có đầy đủ thông tin, khả năng xử lý thông tin và đưa ra quyết định tối ưu. Tuy nhiên, trong thực tế, yếu tố cảm xúc, trực giác và giới hạn nhận thức (bounded rationality) thường ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định và bị bỏ qua trong mô hình lý trí.

Lắng nghe tích cực (Active listening) là kỹ năng giao tiếp hiệu quả, bao gồm việc tập trung toàn bộ sự chú ý vào người nói, không chỉ nghe lời nói mà còn quan sát ngôn ngữ cơ thể, và đưa ra phản hồi (cả bằng lời và không lời) để xác nhận sự hiểu và khuyến khích người nói tiếp tục.

Tháp nhu cầu Maslow được sắp xếp từ đáy lên đỉnh theo thứ tự: Nhu cầu sinh lý (Physiological needs), Nhu cầu an toàn (Safety needs), Nhu cầu xã hội (Social needs), Nhu cầu tự trọng (Esteem needs), và Nhu cầu tự thể hiện (Self-actualization needs).

Xung đột chức năng (Functional conflict) là loại xung đột mang tính xây dựng, giúp cải thiện hiệu suất tổ chức. Nó khuyến khích thảo luận, đưa ra nhiều quan điểm khác nhau, dẫn đến các giải pháp sáng tạo và đổi mới hơn.

Lãnh đạo biến đổi tập trung vào việc tạo ra tầm nhìn, truyền cảm hứng và động lực cho nhân viên để họ cam kết với mục tiêu chung của tổ chức và phát triển bản thân, vượt qua lợi ích cá nhân.

Động lực trong OB tập trung vào các quá trình bên trong mỗi cá nhân, ảnh hưởng đến cường độ (mức độ nỗ lực), phương hướng (mục tiêu nỗ lực) và sự kiên trì (thời gian duy trì nỗ lực) để đạt được mục tiêu.

Kiệt sức (Burnout) là trạng thái căng thẳng kéo dài trong công việc, thường được đặc trưng bởi ba khía cạnh chính: Kiệt quệ cảm xúc (emotional exhaustion), giảm thành tích cá nhân (reduced personal accomplishment), và hoài nghi (cynicism) hoặc chai sạn cảm xúc.

Mô hình giao tiếp `bánh xe` (Wheel network) có một người trung tâm kiểm soát luồng thông tin. Mô hình này hiệu quả cho các công việc đơn giản, tập trung, nơi giao tiếp chủ yếu là một chiều từ trung tâm đến các thành viên, ví dụ như dây chuyền sản xuất.

Thiên kiến xác nhận là xu hướng tự nhiên của con người khi ra quyết định, đó là tìm kiếm và ưu tiên những thông tin ủng hộ quan điểm hoặc niềm tin hiện tại của mình, đồng thời bỏ qua hoặc giảm nhẹ tầm quan trọng của thông tin đi ngược lại.

Cơ chế phòng vệ `chối bỏ` (Denial) là một phản ứng tâm lý khi đối mặt với stress, trong đó cá nhân cố gắng tránh né hoặc phủ nhận sự tồn tại của nguồn gây stress, coi như vấn đề không có thật hoặc không nghiêm trọng như thực tế.

Để giảm thiểu `ăn không ngồi rồi` (social loafing), cần làm cho trách nhiệm cá nhân rõ ràng, đánh giá hiệu suất cá nhân, và tăng tính gắn kết nhóm. Tăng quy mô nhóm thực tế có thể làm tăng `ăn không ngồi rồi` vì trách nhiệm cá nhân càng bị phân tán.

Thiên kiến neo đậu (Anchoring bias) trong đàm phán xảy ra khi một bên quá phụ thuộc vào thông tin đầu tiên được đưa ra (điểm neo), thường là đề nghị ban đầu, và điều chỉnh các đề nghị tiếp theo không đủ so với điểm neo này.

Sự kháng cự thay đổi (Resistance to change) là phản ứng tự nhiên trong tổ chức. Nguyên nhân có thể đa dạng, bao gồm sự không chắc chắn về tương lai, lo sợ mất mát (công việc, quyền lực, địa vị), thói quen, nhận thức sai lệch về thay đổi, hoặc cảm giác bị đe dọa.

Stress công việc kéo dài có nhiều hậu quả tiêu cực, bao gồm tăng tỷ lệ nghỉ việc, giảm sự hài lòng với công việc, suy giảm sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên, cũng như giảm năng suất và hiệu quả làm việc của tổ chức.

Mục tiêu chính của đánh giá hiệu suất (Performance appraisal) là cung cấp phản hồi mang tính xây dựng cho nhân viên về hiệu suất làm việc của họ, xác định điểm mạnh, điểm yếu, và hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Đánh giá hiệu suất không chỉ dùng để xếp hạng hay kỷ luật mà còn là công cụ để cải thiện hiệu suất và phát triển nhân viên.

Các cấp độ phân tích chính trong OB bao gồm cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm và cấp độ tổ chức. Cấp độ quốc gia thuộc về phạm vi nghiên cứu khác như kinh tế quốc tế hoặc chính trị học.

Vốn xã hội (Social capital) là giá trị có được từ mạng lưới quan hệ, kết nối và nguồn lực mà một cá nhân hoặc tổ chức có thể tiếp cận thông qua các mối quan hệ đó. Nó bao gồm sự tin tưởng, hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên.

Thuyết hai nhân tố (Two-factor theory) của Herzberg chia các yếu tố công việc thành hai nhóm: Yếu tố động viên (motivators) liên quan đến sự hài lòng và động lực (ví dụ: thành tựu, công nhận, trách nhiệm) và Yếu tố duy trì (hygiene factors) liên quan đến sự không hài lòng (ví dụ: chính sách công ty, điều kiện làm việc, lương bổng).

Mặc dù làm việc nhóm có nhiều ưu điểm, nhưng nhược điểm chính bao gồm khả năng phát sinh xung đột giữa các thành viên và hiện tượng `ăn không ngồi rồi` (social loafing), khi một số thành viên giảm nỗ lực vì cho rằng người khác sẽ bù đắp.

Lòng tin (Trust) được xây dựng dựa trên sự tin cậy, tính chính trực và khả năng dự đoán. Giao tiếp cởi mở, minh bạch, nhất quán giữa lời nói và hành động là yếu tố then chốt để xây dựng và duy trì lòng tin trong tổ chức.

Lãnh đạo ủy quyền (Empowering leadership) trao quyền cho nhân viên bằng cách chia sẻ thông tin, trách nhiệm và quyền quyết định. Lợi ích chính là tăng tính tự chủ, quyền quyết định, cảm giác được trao quyền, và sự gắn kết của nhân viên với công việc và tổ chức.

Xung đột thường phát sinh từ sự khác biệt về giá trị, niềm tin, sự khan hiếm nguồn lực, sự phụ thuộc lẫn nhau trong công việc, sự khác biệt về mục tiêu, phong cách làm việc, v.v. Sự đồng thuận tuyệt đối về mọi vấn đề (Answer 4) trái lại sẽ loại bỏ khả năng xung đột.

Văn hóa tổ chức hình thành và duy trì thông qua nhiều yếu tố vô hình và hữu hình, bao gồm giá trị cốt lõi được chia sẻ, niềm tin chung, các nghi lễ, câu chuyện, biểu tượng, ngôn ngữ và các thực hành thường ngày trong tổ chức.