Đề 7 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Quản trị nhân lực

Phong cách lãnh đạo ủy quyền (hay còn gọi là `laissez-faire`) trao quyền tự chủ cao cho nhân viên, phù hợp khi nhân viên có năng lực, kinh nghiệm và động lực làm việc độc lập. Trong các tình huống khác (nhân viên mới, khẩn cấp, khủng hoảng), các phong cách lãnh đạo chỉ đạo hoặc hỗ trợ sẽ phù hợp hơn.

Đa dạng hóa lực lượng lao động mang lại nhiều góc nhìn, kinh nghiệm và ý tưởng khác nhau, từ đó thúc đẩy sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả hơn.

Công bằng nội bộ (internal equity) đề cập đến sự công bằng trong trả lương giữa các vị trí công việc khác nhau *trong cùng một tổ chức*. Để đảm bảo điều này, cần đánh giá giá trị tương đối của từng công việc (thường thông qua phương pháp đánh giá công việc) và thiết lập hệ thống cấp bậc lương phù hợp, đảm bảo công việc có giá trị cao hơn được trả lương cao hơn.

Phong cách né tránh là cách tiếp cận thụ động, không giải quyết xung đột trực tiếp. Nó thường phù hợp khi vấn đề xung đột không quan trọng, chi phí giải quyết lớn hơn lợi ích, hoặc khi cần thời gian để hạ nhiệt tình hình.

Làm việc từ xa mang lại sự linh hoạt cao cho người lao động về thời gian và địa điểm làm việc, giúp họ cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc tốt hơn. Tuy nhiên, nó cũng có thể có những nhược điểm như giảm tương tác xã hội và cần kỹ năng tự quản lý cao.

Thôi việc tự nguyện, khi nhân viên chủ động quyết định rời bỏ công ty, thường ít gây tiêu cực nhất. Các hình thức sa thải khác (kỷ luật, tái cơ cấu, không đạt yêu cầu) có thể gây tổn thương cho nhân viên bị sa thải và ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên còn lại, cũng như uy tín của tổ chức.

Hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa ngày càng gia tăng vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị nhân lực (ví dụ: tuyển dụng trực tuyến, quản lý nhân sự từ xa). Giảm sự phụ thuộc vào công nghệ thông tin không phải là một thách thức, mà ngược lại, ứng dụng công nghệ là yếu tố quan trọng để thích ứng với bối cảnh hội nhập.

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin, chuẩn mực và thái độ chung chi phối hành vi của nhân viên trong tổ chức. Các quy trình sản xuất thuộc về lĩnh vực quản lý vận hành, mặc dù chúng có thể bị ảnh hưởng bởi văn hóa doanh nghiệp.

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn (coaching) thường tập trung vào việc phát triển cá nhân và chuyên môn của nhân viên thông qua việc hướng dẫn, khơi gợi tiềm năng và hỗ trợ họ tự giải quyết vấn đề, ra quyết định và đạt được mục tiêu nghề nghiệp.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt yếu tố duy trì (yếu tố vệ sinh) và yếu tố động viên. Yếu tố duy trì (như tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, chính sách công ty) giúp ngăn ngừa sự bất mãn nhưng không tạo động lực mạnh mẽ. Yếu tố động viên (như sự công nhận, thành tựu, trách nhiệm, cơ hội phát triển) thúc đẩy sự hài lòng và động lực làm việc.

Phân tích công việc tập trung vào việc *mô tả* và *xác định yêu cầu* của công việc, là nền tảng cho nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác (tuyển dụng, đào tạo, trả lương, thiết kế công việc). Đánh giá hiệu suất là một quy trình riêng biệt, mặc dù có thể sử dụng thông tin từ phân tích công việc làm cơ sở.

Lương khoán, hay trả lương theo sản phẩm/dịch vụ, gắn kết trực tiếp thu nhập của nhân viên với số lượng hoặc chất lượng công việc họ tạo ra. Điều này có thể tạo động lực mạnh mẽ cho những công việc mà kết quả có thể đo lường và định lượng rõ ràng.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đảm bảo tổ chức có đúng người, đúng kỹ năng, đúng thời điểm để đạt được mục tiêu chiến lược. Do đó, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phải hiểu rõ mục tiêu chiến lược của tổ chức, từ đó xác định nhu cầu nhân lực.

Gắn kết nhân viên vượt xa sự hài lòng, nó thể hiện mức độ nhân viên cảm thấy kết nối, tận tâm, nhiệt huyết và cam kết với công việc và mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hơn để đóng góp vào thành công chung.

Phỏng vấn hành vi dựa trên tiền đề rằng hành vi trong quá khứ là dự đoán tốt nhất cho hành vi trong tương lai. Câu hỏi tập trung vào tình huống, hành động, kết quả (STAR).

Quản trị nhân lực tập trung vào các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức. Quản lý tài chính doanh nghiệp là một lĩnh vực quản lý chức năng riêng biệt, mặc dù có liên quan đến các quyết định nhân sự (ví dụ: chi phí lương thưởng).

Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên cao thường là dấu hiệu của các vấn đề tiêu cực trong quản trị nhân lực (môi trường làm việc, lương thưởng, cơ hội phát triển). Quy trình tuyển dụng hiệu quả, ngược lại, sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ thuyên chuyển.

Thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh giúp doanh nghiệp nổi bật trên thị trường lao động, thu hút ứng viên chất lượng cao và tăng khả năng giữ chân nhân viên hiện tại, vì họ cảm thấy tự hào khi làm việc cho một công ty có danh tiếng tốt.

Quản lý tài năng tập trung vào việc thu hút, phát triển, giữ chân và sử dụng hiệu quả những nhân viên có năng lực cao và tiềm năng phát triển, nhằm xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa và đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao cho tương lai của tổ chức.

Luật lao động tập trung vào các quyền và nghĩa vụ cơ bản của người lao động và người sử dụng lao động, đảm bảo các tiêu chuẩn tối thiểu về điều kiện làm việc, an toàn, lương thưởng, thời giờ làm việc, quan hệ lao động. Phong cách lãnh đạo là vấn đề thuộc về quản lý doanh nghiệp và không thuộc phạm vi điều chỉnh của luật lao động.

Trả lương theo năng lực dựa trên việc đánh giá và trả lương cho nhân viên dựa trên các kỹ năng, kiến thức, và năng lực mà họ sở hữu và sử dụng trong công việc, khuyến khích phát triển năng lực và gắn kết với mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) là nền tảng của quản lý hiệu suất. Mục tiêu rõ ràng giúp nhân viên hiểu được kỳ vọng và nỗ lực để đạt được.

Đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực cần xem xét cả kết quả kinh doanh và kết quả nhân sự. Lợi nhuận, năng suất lao động, doanh thu là các chỉ số kinh doanh trực tiếp. Mức độ hài lòng của nhân viên là một chỉ số nhân sự, gián tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh nhưng không phải là kết quả kinh doanh trực tiếp.

Các chương trình đào tạo ngoại khóa, đặc biệt là hội thảo và khóa học ngắn hạn, thường tập trung vào phát triển kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm) và năng lực lãnh đạo, tách biệt khỏi công việc hàng ngày để nhân viên có không gian học tập và thực hành.

Chức năng duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc giữ chân và phát triển nhân viên hiện có. Tuyển dụng là chức năng `thu hút nguồn nhân lực`, tạo nguồn cung ứng nhân lực cho tổ chức, diễn ra trước khi nhân viên chính thức làm việc và thuộc về nhóm chức năng khác.

Đánh giá 360 độ thu thập phản hồi từ nhiều nguồn (cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng) để cung cấp cho nhân viên cái nhìn toàn diện về hiệu suất và hành vi của họ, giúp họ nhận diện điểm mạnh và điểm cần cải thiện.

Mức độ hài lòng của nhân viên hiện tại là thước đo quan trọng của quản trị nhân lực nói chung và có thể gián tiếp liên quan đến tuyển dụng (ví dụ: danh tiếng công ty thu hút ứng viên). Tuy nhiên, nó không phải là thước đo trực tiếp đánh giá hiệu quả *hoạt động tuyển dụng* cụ thể. Các lựa chọn 1, 2, 3 là các chỉ số trực tiếp đo lường chi phí, thời gian và chất lượng của quá trình tuyển dụng.

Phong cách hợp tác tìm kiếm giải pháp sáng tạo và thỏa mãn nhu cầu của cả hai bên xung đột. Nó phù hợp khi các bên đều sẵn sàng hợp tác, có đủ thời gian và mong muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài.

Phân tích nhu cầu đào tạo tập trung vào việc xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại của nhân viên và năng lực cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Các công cụ như đánh giá hiệu suất, khảo sát, phân tích hồ sơ năng lực đều hướng tới mục tiêu này. Phân tích đối thủ cạnh tranh có thể hữu ích trong chiến lược kinh doanh tổng thể, nhưng không phải là công cụ trực tiếp cho phân tích nhu cầu đào tạo *nội bộ*.

Mô hình 3 giai đoạn của Kurt Lewin (Unfreeze-Change-Refreeze) mô tả quá trình thay đổi. `Đóng băng lại` (refreezing) là giai đoạn cuối, tập trung vào việc củng cố và duy trì những thay đổi đã thực hiện, đảm bảo chúng trở thành một phần của văn hóa và quy trình làm việc mới.