Đề 4 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Tâm lý học lao động

Khuyến khích làm thêm giờ và tăng ca đi ngược lại mục tiêu cân bằng công việc - cuộc sống, làm tăng stress và giảm thời gian cho cuộc sống cá nhân. Các biện pháp khác như linh hoạt giờ giấc, hỗ trợ sức khỏe, và quản lý thời gian đều hướng tới cải thiện sự cân bằng này.

Stress kéo dài gây ra nhiều hệ lụy tiêu cực cho sức khỏe tâm thần, bao gồm rối loạn lo âu, trầm cảm, kiệt sức, giảm động lực, chứ không mang lại lợi ích như tăng cường khả năng tập trung hay cải thiện quan hệ.

Phỏng vấn hành vi dựa trên tiền đề rằng hành vi trong quá khứ là chỉ báo tốt nhất cho hành vi tương lai. Câu hỏi tập trung vào tình huống cụ thể ứng viên đã trải qua và cách họ hành động, để dự đoán hiệu suất công việc.

Sức ỳ đối với thay đổi thường bắt nguồn từ tâm lý con người, bao gồm lo sợ mất mát (vị trí, quyền lực, lợi ích), sự không chắc chắn về tương lai, và thói quen khó thay đổi. Điều này cần được quản lý cẩn thận trong quá trình thay đổi tổ chức.

Trong lý thuyết kỳ vọng, `phương tiện′ (instrumentality) là niềm tin của nhân viên rằng nếu họ đạt được hiệu suất tốt, họ sẽ nhận được phần thưởng hoặc kết quả mong muốn. Yếu tố này liên kết hiệu suất với phần thưởng, bên cạnh `kỳ vọng′ (nỗ lực → hiệu suất) và `giá trị` (giá trị của phần thưởng).

Kiệt sức đặc trưng bởi sự suy giảm về năng lượng, hiệu suất và sự tham gia vào công việc, kèm theo thái độ tiêu cực, chứ không phải tăng cường sự đồng cảm. Thực tế, kiệt sức thường dẫn đến giảm sự quan tâm và đồng cảm với người khác.

Hành vi phản sản xuất là những hành vi cố ý gây hại cho tổ chức hoặc nhân viên khác. Nghỉ phép ốm đúng quy định là quyền lợi chính đáng, không thuộc nhóm hành vi tiêu cực này, trong khi các lựa chọn khác đều là ví dụ của hành vi phản sản xuất.

Mục tiêu SMART là khung tiêu chí giúp thiết lập mục tiêu hiệu quả, với các chữ cái viết tắt lần lượt là: Specific (Cụ thể), Measurable (Đo lường được), Achievable (Khả thi), Relevant (Liên quan), Time-bound (Có thời hạn).

Mời đồng nghiệp đi chơi một cách lịch sự, không mang tính ép buộc hay gợi dục, không cấu thành quấy rối tình dục. Các hành vi khác như bình luận khiếm nhã, tin nhắn gợi dục, đụng chạm không mong muốn đều là các hình thức quấy rối tình dục.

Nguyên tắc đa dạng kỹ năng trong thiết kế công việc nhằm tạo ra công việc phong phú, thách thức, và cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng và tài năng khác nhau, từ đó tăng sự hứng thú, động lực và giảm sự nhàm chán.

Giao tiếp trực tiếp bằng lời nói cho phép trao đổi hai chiều, đặt câu hỏi và làm rõ ngay lập tức, rất quan trọng khi xử lý thông tin phức tạp, hơn hẳn so với các hình thức một chiều hoặc phi ngôn ngữ trong trường hợp này.

Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố vô hình như giá trị, niềm tin, quy tắc, nghi lễ, biểu tượng, định hình cách thức hoạt động và tương tác trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thuộc về khía cạnh cấu trúc, không phải văn hóa.

Tâm lý học lao động tập trung vào việc nghiên cứu và ứng dụng các nguyên tắc tâm lý để cải thiện môi trường làm việc, tăng năng suất và đảm bảo phúc lợi cho người lao động, chứ không chỉ đơn thuần là lợi nhuận doanh nghiệp hay tâm lý cá nhân ngoài công việc.

Người hướng ngoại thường thích giao tiếp, năng động, và hòa đồng, nên phù hợp với các công việc đòi hỏi tương tác xã hội cao như bán hàng, dịch vụ khách hàng, quản lý nhóm, nơi mà khả năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ là quan trọng.

Nhu cầu tự trọng liên quan đến sự tự tin, thành tựu, và được tôn trọng. Khi không được đáp ứng, nhân viên sẽ cảm thấy tự ti, kém cỏi, ảnh hưởng đến tinh thần và động lực làm việc, mặc dù các nhu cầu khác cũng quan trọng nhưng `tự trọng′ trực tiếp liên quan đến cảm giác năng lực bản thân.

Khuyến khích sử dụng caffeine và nước tăng lực có thể gây hại cho sức khỏe lâu dài và làm rối loạn giấc ngủ, không phải biện pháp giảm stress hiệu quả cho nhân viên ca đêm. Các biện pháp khác như cải thiện môi trường làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, và giáo dục sức khỏe là phù hợp hơn.

Công bằng thủ tục (procedural justice) nhấn mạnh tính công bằng của quy trình ra quyết định, không chỉ kết quả cuối cùng (công bằng phân phối) hay cách đối xử (công bằng tương tác). Quy trình công bằng tạo cảm giác tin tưởng và được tôn trọng.

Lý thuyết công bằng cho rằng nhân viên đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh tỷ lệ giữa những gì họ bỏ ra (đầu vào - nỗ lực, kỹ năng) và những gì họ nhận được (đầu ra - lương, thưởng) với tỷ lệ tương tự của người khác (đồng nghiệp, người tương đương).

Lãnh đạo dân chủ khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định, từ đó tăng cường sự gắn kết, tinh thần trách nhiệm và sự hài lòng trong công việc, khác với các phong cách tập trung quyền lực hoặc tự do quá mức.

Phong cách né tránh xung đột thường được sử dụng khi vấn đề không quá quan trọng, hoặc khi chi phí giải quyết xung đột lớn hơn lợi ích, hoặc khi cần thời gian để suy nghĩ và hạ nhiệt tình huống, đặc biệt khi nguồn lực hạn chế.

Đa dạng nhân khẩu học (về giới tính, tuổi tác, văn hóa, kinh nghiệm…) mang lại nhiều góc nhìn và ý tưởng khác nhau, từ đó thúc đẩy sự sáng tạo, khả năng giải quyết vấn đề linh hoạt và hiệu quả hơn trong tổ chức.

Hợp đồng tâm lý là những kỳ vọng ngầm hiểu, không chính thức giữa nhân viên và tổ chức về nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi bên. Nó ảnh hưởng lớn đến sự tin tưởng, cam kết và hành vi của nhân viên, bên cạnh hợp đồng lao động chính thức.

Đội nhóm hiệu quả cần có mục tiêu chung rõ ràng, được các thành viên chia sẻ và cam kết, cùng với sự phối hợp chặt chẽ, giao tiếp hiệu quả và tin tưởng lẫn nhau. Sự đa dạng, mục tiêu chung, và phối hợp là chìa khóa, không phải tính đồng nhất hay cơ cấu phân cấp.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg phân biệt yếu tố `duy trì` (vệ sinh) như lương, điều kiện làm việc, chính sách công ty (ngăn chặn bất mãn) và yếu tố `động viên′ (thúc đẩy) như sự công nhận, thành tựu (thúc đẩy hài lòng và động lực).

Đào tạo và phát triển tập trung vào nâng cao năng lực, kỹ năng, động lực, và chuẩn bị cho sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên, không nhằm mục đích giảm chi phí lương thưởng. Thực tế, đầu tư vào đào tạo có thể tăng chi phí ngắn hạn nhưng mang lại lợi ích dài hạn về năng suất và chất lượng nhân sự.

Gắn kết nhân viên vượt xa sự hài lòng, thể hiện sự cam kết, nhiệt tình, và sẵn sàng cống hiến hết mình cho công việc và mục tiêu của tổ chức. Nó bao gồm cả yếu tố cảm xúc và hành vi, không chỉ hiệu suất hay thời gian làm việc.

Công thái học (ergonomics) tập trung vào việc thiết kế môi trường làm việc, công cụ, và quy trình phù hợp với khả năng và giới hạn của con người, nhằm tối ưu hóa sự thoải mái, an toàn, sức khỏe và hiệu suất làm việc.

Đánh giá 360 độ là phương pháp toàn diện, thu thập phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau liên quan đến nhân viên, bao gồm cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới (nếu có), và đôi khi cả khách hàng, để có cái nhìn đa chiều về hiệu suất.

Động lực ngoại sinh là loại động lực đến từ các yếu tố bên ngoài như phần thưởng vật chất, sự công nhận từ người khác, hoặc tránh bị phạt, trái ngược với động lực nội sinh xuất phát từ bên trong cá nhân.

Làm việc nhóm có thể chia sẻ trách nhiệm, nhưng đôi khi lại làm giảm trách nhiệm cá nhân so với làm việc độc lập, nơi mỗi cá nhân chịu trách nhiệm hoàn toàn cho phần việc của mình. Các lợi ích khác như tăng sáng tạo, giảm thời gian, hỗ trợ lẫn nhau là ưu điểm của làm việc nhóm.