Đề 11 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Hành vi tổ chức

Gắn kết nhân viên (employee engagement) vượt xa sự hài lòng đơn thuần. Nó bao gồm mức độ cam kết về mặt cảm xúc và trí tuệ của nhân viên với công việc và tổ chức, biểu hiện qua sự nhiệt huyết, năng lượng và cống hiến.

Mục tiêu cốt lõi của hành vi tổ chức là sử dụng kiến thức về hành vi con người trong tổ chức để dự đoán và quản lý hành vi đó, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Phong cách hợp tác (collaborating) tìm cách giải quyết xung đột bằng cách tìm kiếm giải pháp thỏa mãn nhu cầu của cả hai bên. Nó liên quan đến sự cởi mở, giao tiếp và làm việc cùng nhau để đạt được kết quả cùng có lợi.

Mô hình thay đổi tổ chức của Kurt Lewin bao gồm ba giai đoạn: Unfreezing (Làm tan băng), Changing (Thay đổi), và Refreezing (Đóng băng lại). Mô hình này là một trong những mô hình cơ bản và được biết đến rộng rãi trong lĩnh vực quản lý sự thay đổi.

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng động lực của nhân viên phụ thuộc vào kỳ vọng của họ về mối quan hệ giữa nỗ lực, hiệu suất và phần thưởng. Nhân viên được thúc đẩy khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến hiệu suất tốt và hiệu suất tốt sẽ được đền đáp bằng phần thưởng hấp dẫn.

Văn hóa tổ chức đổi mới đòi hỏi sự linh hoạt, chấp nhận rủi ro, sáng tạo và tư duy đột phá. Hệ thống giá trị cốt lõi tập trung vào sự ổn định và tuân thủ quy tắc không phù hợp với văn hóa đổi mới vì nó cản trở sự thay đổi, thử nghiệm và chấp nhận rủi ro - những yếu tố cần thiết cho đổi mới.

Đa dạng lực lượng lao động bao gồm tất cả sự khác biệt giữa các cá nhân trong tổ chức, bao gồm nhiều khía cạnh như chủng tộc, giới tính, tuổi tác, khả năng, xu hướng tính dục, và nhiều hơn nữa.

Xung đột cá nhân không được giải quyết có thể làm suy yếu sự gắn kết nhóm vì nó tạo ra môi trường làm việc tiêu cực, giảm sự tin tưởng và hợp tác giữa các thành viên, từ đó ảnh hưởng đến hiệu suất và sự gắn bó của nhóm.

Kiệt sức (burnout) là một hội chứng căng thẳng nghề nghiệp đặc trưng bởi sự cạn kiệt về cảm xúc, mất động lực và giảm hiệu suất làm việc. Nó thường phát sinh từ căng thẳng mãn tính tại nơi làm việc.

Phong cách ra quyết định phân tích (analytical style) nhấn mạnh việc thu thập dữ liệu, phân tích thông tin một cách có hệ thống và cân nhắc cẩn thận các lựa chọn trước khi đưa ra quyết định. Nó là một phong cách lý trí và dựa trên bằng chứng.

Lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc quản lý thông qua giao dịch, nghĩa là thiết lập mục tiêu, cung cấp phần thưởng cho hiệu suất và kỷ luật cho sự thất bại. Phong cách này nhấn mạnh vào kiểm soát và hướng dẫn nhân viên thông qua các quy tắc và phần thưởng.

Cô lập bản thân khỏi xã hội là một chiến lược đối phó không lành mạnh và không hiệu quả với căng thẳng. Các chiến lược quản lý căng thẳng hiệu quả thường bao gồm các hoạt động tăng cường sức khỏe thể chất và tinh thần, cũng như duy trì kết nối xã hội.

Lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) tập trung vào việc truyền cảm hứng, động viên và tạo động lực cho nhân viên để đạt được hiệu suất cao và vượt qua mong đợi. Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra tầm nhìn, khơi dậy niềm đam mê và phát triển tiềm năng của nhân viên.

Một hạn chế của làm việc nhóm là `social loafing`, hiện tượng mà một số cá nhân trong nhóm nỗ lực ít hơn so với khi làm việc độc lập vì trách nhiệm bị phân tán và khó xác định đóng góp cá nhân.

Cơ cấu chức năng (functional structure) chia tổ chức thành các bộ phận dựa trên chức năng chuyên môn (ví dụ: marketing, tài chính, nhân sự). Nó thường có tính chuyên môn hóa cao, quy trình chuẩn hóa và nhiều quy tắc, quy định.

Xã hội hóa nhân viên mới là quá trình giúp nhân viên thích nghi với văn hóa, giá trị và quy tắc của tổ chức. Cô lập nhân viên mới khỏi đồng nghiệp là một hành động ngược lại với mục tiêu xã hội hóa, cản trở nhân viên mới hòa nhập và học hỏi từ đồng nghiệp.

Quyền lực cưỡng chế (coercive power) xuất phát từ khả năng của một người để trừng phạt người khác nếu họ không tuân thủ. Nó dựa trên sự sợ hãi và đe dọa.

Định kiến nhận thức là những sai lệch trong tư duy có thể ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định. Thiên kiến xác nhận (confirmation bias) là một ví dụ, khi người ra quyết định có xu hướng chỉ tìm kiếm thông tin xác nhận quan điểm ban đầu của họ và bỏ qua thông tin mâu thuẫn.

Nhiễu trong giao tiếp là bất kỳ yếu tố nào cản trở việc truyền tải và tiếp nhận thông điệp hiệu quả. Tiếng ồn môi trường là một ví dụ điển hình về nhiễu vật lý có thể làm gián đoạn quá trình giao tiếp.

Xung đột nhiệm vụ, liên quan đến sự khác biệt về quan điểm và ý tưởng về công việc đang thực hiện, có thể có lợi vì nó khuyến khích thảo luận, khám phá các giải pháp sáng tạo và dẫn đến quyết định tốt hơn, miễn là nó không leo thang thành xung đột cá nhân.

Căng thẳng công việc liên quan đến vai trò phát sinh từ các vấn đề liên quan đến vai trò của nhân viên trong tổ chức. Mâu thuẫn vai trò (role conflict), khi nhân viên phải đối mặt với các yêu cầu công việc mâu thuẫn hoặc không tương thích, là một ví dụ điển hình về căng thẳng công việc liên quan đến vai trò.

Văn hóa sùng bái (adhocracy culture) đặc trưng bởi sự linh hoạt, sáng tạo, và chấp nhận rủi ro. Nó khuyến khích sự đổi mới, thử nghiệm và thường thấy trong các tổ chức khởi nghiệp hoặc các ngành công nghệ cao.

Động lực nội tại xuất phát từ sự thỏa mãn và hứng thú bên trong khi thực hiện công việc. Hoàn thành một dự án vì cảm thấy thỏa mãn và thách thức là một ví dụ về động lực nội tại vì động lực đến từ chính công việc đó, chứ không phải từ phần thưởng bên ngoài.

Thái độ thường được cấu thành từ ba thành phần: nhận thức (niềm tin, suy nghĩ), cảm xúc (cảm xúc, tình cảm), và hành vi (xu hướng hành động). Tiềm thức không được coi là một thành phần chính của thái độ trong mô hình ABC của thái độ.

Chiếu lệ (projection) là một cơ chế phòng vệ trong đó một cá nhân gán những suy nghĩ, cảm xúc hoặc đặc điểm không mong muốn của bản thân cho người khác. Trong trường hợp này, đổ lỗi cho người khác là một hình thức của chiếu lệ.

Theo Herzberg, `yếu tố duy trì` là những yếu tố ngoại sinh như điều kiện làm việc, chính sách công ty, giám sát và tiền lương. Những yếu tố này ngăn chặn sự bất mãn nhưng không nhất thiết tạo ra động lực.

Hành vi tổ chức thường được phân tích ở ba cấp độ: cá nhân, nhóm và tổ chức. Cấp độ quốc gia không được coi là một cấp độ phân tích cơ bản trong hành vi tổ chức.

Gặp mặt trực tiếp là kênh giao tiếp phong phú nhất vì nó cho phép sử dụng ngôn ngữ cơ thể, giọng điệu, phản hồi ngay lập tức và nhiều tín hiệu phi ngôn ngữ khác, giúp truyền tải thông tin đầy đủ và chính xác hơn.

BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) là một khái niệm quan trọng trong đàm phán và quản lý xung đột. Nó đề cập đến giải pháp thay thế tốt nhất mà một bên có thể thực hiện nếu không đạt được thỏa thuận trong quá trình đàm phán. BATNA giúp xác định điểm dừng và sức mạnh đàm phán của một bên.

Hướng ngoại (extraversion) là một trong năm yếu tố tính cách lớn và đặc trưng bởi sự hướng ngoại, thích giao tiếp, hòa đồng, năng động và tìm kiếm sự kích thích từ bên ngoài.