Đề 14 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Quản trị dự án

Phương pháp Agile (Linh hoạt) được thiết kế để quản lý dự án trong môi trường thay đổi nhanh chóng và yêu cầu sự linh hoạt cao. Nó dựa trên các vòng lặp ngắn (sprint hoặc iteration), cho phép phản hồi liên tục và điều chỉnh kế hoạch dự án dựa trên tiến độ và thay đổi yêu cầu.

Mô hình `Tam giác sắt` (hoặc `Tam giác dự án`) bao gồm ba ràng buộc chính: Thời gian, Chi phí và Phạm vi. Rủi ro là một yếu tố quan trọng trong quản lý dự án, nhưng không nằm trong ba ràng buộc cơ bản của mô hình này.

Giai đoạn `Kết thúc dự án` (Project Closing) là giai đoạn cuối cùng của vòng đời dự án. Các hoạt động chính bao gồm nghiệm thu và bàn giao sản phẩm dự án, hoàn tất các thủ tục hành chính, đánh giá dự án, thu thập bài học kinh nghiệm và giải phóng nguồn lực dự án.

`Analogous Estimating` (Ước tính tương tự), còn được gọi là `top-down estimating`, sử dụng thông tin chi phí thực tế từ các dự án tương tự trong quá khứ để ước tính chi phí cho dự án hiện tại. Phương pháp này nhanh chóng nhưng có thể kém chính xác hơn so với các phương pháp khác.

`Issue Log` (Nhật ký vấn đề) là một tài liệu được sử dụng để ghi lại và theo dõi tất cả các vấn đề, sự cố, trở ngại và các câu hỏi phát sinh trong quá trình thực hiện dự án. Nó giúp đảm bảo rằng các vấn đề được theo dõi, phân công người giải quyết và giải quyết kịp thời để không ảnh hưởng đến tiến độ dự án.

`Preventive Action` (Hành động phòng ngừa) là một loại hành động chất lượng được thực hiện để ngăn chặn sự xuất hiện của các khuyết tật hoặc vấn đề trong tương lai. Nó tập trung vào việc loại bỏ nguyên nhân tiềm ẩn của các vấn đề trước khi chúng xảy ra.

`Stakeholder Matrix` (Ma trận các bên liên quan), còn được gọi là `Power/Interest Grid` hoặc `Influence/Impact Grid`, là một công cụ để phân loại các bên liên quan dự án dựa trên mức độ quan tâm và mức độ ảnh hưởng của họ. Ma trận này giúp quản lý dự án ưu tiên các bên liên quan và xây dựng chiến lược quản lý phù hợp.

`Critical Path` (Đường găng) là chuỗi các công việc phụ thuộc lẫn nhau, xác định thời gian hoàn thành dự án dài nhất. Bất kỳ sự chậm trễ nào trong các công việc trên đường găng đều sẽ trực tiếp làm chậm thời gian hoàn thành toàn bộ dự án.

`Project Management Plan` (Kế hoạch quản lý dự án) là một tài liệu toàn diện mô tả tất cả các khía cạnh của cách dự án sẽ được quản lý. Nó bao gồm các kế hoạch con cho phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng, truyền thông, rủi ro, nguồn lực và các lĩnh vực quản lý dự án khác.

`Scope Creep` (Lạm phát phạm vi) là sự mở rộng dần dần và không kiểm soát về phạm vi của dự án sau khi dự án đã bắt đầu. Nó thường xảy ra khi các yêu cầu mới được thêm vào mà không có sự điều chỉnh tương ứng về thời gian, chi phí hoặc nguồn lực.

`Fixed-Price Contract` (Hợp đồng giá cố định) là loại hợp đồng mà nhà thầu đồng ý thực hiện công việc với một mức giá đã được thỏa thuận trước. Nhà thầu chịu rủi ro về chi phí vượt quá, nhưng cũng hưởng lợi nếu chi phí thực tế thấp hơn giá hợp đồng.

`Communication Management Plan` (Kế hoạch quản lý truyền thông) tập trung vào việc xác định cách thông tin dự án sẽ được lập kế hoạch, cấu trúc, thực hiện và giám sát. Nó không bao gồm ngân sách chi tiết cho từng hoạt động dự án, mà tập trung vào các khía cạnh liên quan đến việc truyền đạt thông tin hiệu quả.

`Change Control` (Kiểm soát thay đổi) là một quy trình quan trọng trong quản lý dự án nhằm đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu thay đổi được ghi lại, đánh giá tác động, phê duyệt (nếu phù hợp) và sau đó được thực hiện một cách có kiểm soát. Mục đích là giảm thiểu tác động tiêu cực của các thay đổi không kiểm soát đối với dự án.

Giai đoạn `Khởi động dự án` (Project Initiation) là giai đoạn đầu tiên của vòng đời dự án. Mục tiêu chính là xác định sự cần thiết của dự án, xác định mục tiêu tổng quan, phạm vi ban đầu, các bên liên quan chính và quyết định xem có nên tiếp tục dự án hay không.

`Resource Leveling` (Cân bằng nguồn lực) là một kỹ thuật được sử dụng để điều chỉnh lịch trình dự án sao cho việc sử dụng nguồn lực (nhân lực, thiết bị, vật tư) được phân bổ đều đặn hơn theo thời gian. Mục tiêu là tránh tình trạng nguồn lực bị sử dụng quá mức trong một số giai đoạn và nhàn rỗi trong các giai đoạn khác.

`Risk Mitigation` (Giảm thiểu rủi ro) là quá trình chủ động thực hiện các biện pháp để giảm khả năng xảy ra rủi ro hoặc giảm thiểu tác động tiêu cực của rủi ro nếu nó xảy ra. Mục tiêu là làm cho rủi ro ít gây hại hơn cho dự án.

`Risk Acceptance` (Chấp nhận rủi ro) là một chiến lược quản lý rủi ro phù hợp khi chi phí hoặc nỗ lực để giảm thiểu rủi ro lớn hơn so với tác động tiềm ẩn của rủi ro, hoặc khi không có biện pháp giảm thiểu hiệu quả nào khác khả thi (ví dụ: không thể tránh né hoặc chuyển giao rủi ro).

Giai đoạn `Giám sát và Kiểm soát dự án` (Monitoring and Controlling) tập trung vào việc theo dõi, đánh giá hiệu suất dự án và thực hiện các hành động cần thiết để đảm bảo dự án đi đúng hướng. Việc xác định các yêu cầu và phạm vi dự án là mục tiêu của giai đoạn `Khởi động` và `Lập kế hoạch` dự án, không phải `Giám sát và Kiểm soát`.

Mặc dù lập kế hoạch dự án kỹ lưỡng rất quan trọng, nhưng kế hoạch không phải là bất biến. Dự án có thể và thường xuyên phải đối mặt với những thay đổi và tình huống không lường trước được. Kế hoạch tốt cần linh hoạt và cho phép điều chỉnh khi cần thiết. Lựa chọn 3 sai vì nó tạo ra ấn tượng rằng kế hoạch là cứng nhắc và không bao giờ cần thay đổi, điều này không đúng trong thực tế quản lý dự án.

`Risk Register` (Sổ đăng ký rủi ro) là công cụ được sử dụng trong `Quản lý rủi ro dự án`, không phải `Quản lý thời gian dự án`. WBS, Gantt Chart và CPM là các công cụ phổ biến và quan trọng trong quản lý thời gian để lập lịch trình, theo dõi và kiểm soát tiến độ dự án.

`Work Breakdown Structure` (WBS - Cấu trúc phân chia công việc) là một công cụ phân cấp, chia nhỏ phạm vi công việc dự án thành các gói công việc nhỏ hơn, dễ quản lý, lập kế hoạch, ước tính chi phí và phân công trách nhiệm. WBS là nền tảng cho nhiều hoạt động quản lý dự án khác.

`Variance` (Độ lệch) trong quản lý dự án là sự khác biệt so với kế hoạch ban đầu. Nó thường được sử dụng để đo lường sự khác biệt giữa hiệu suất thực tế và hiệu suất kế hoạch, ví dụ như độ lệch về chi phí (Cost Variance) hoặc độ lệch về tiến độ (Schedule Variance).

`Daily Scrum` (Scrum hàng ngày) là một cuộc họp ngắn, thường diễn ra vào cùng một thời điểm và địa điểm mỗi ngày, với thời lượng tối đa 15 phút. Mục đích chính là để nhóm phát triển dự án đồng bộ hóa công việc, chia sẻ tiến độ, xác định các trở ngại và lập kế hoạch cho 24 giờ làm việc tiếp theo.

`Project Sponsor` (Nhà tài trợ dự án) là một cá nhân hoặc nhóm người có quyền hạn cao trong tổ chức, chịu trách nhiệm cung cấp nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác, hỗ trợ dự án từ cấp quản lý cao nhất và giúp dự án vượt qua các rào cản tổ chức.

Mục tiêu dự án không rõ ràng hoặc thay đổi liên tục là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến thất bại dự án. Khi mục tiêu không rõ ràng, nhóm dự án sẽ khó tập trung và đi đúng hướng. Sự thay đổi mục tiêu liên tục (đặc biệt là không được quản lý hiệu quả) có thể gây ra `Scope Creep`, lãng phí nguồn lực và làm mất động lực của nhóm.

Việc lựa chọn phương pháp quản lý dự án phù hợp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất là đặc điểm của dự án (ví dụ: độ phức tạp, mức độ thay đổi yêu cầu, thời gian, ngân sách) và môi trường dự án (ví dụ: văn hóa tổ chức, kinh nghiệm của nhóm dự án). Không có phương pháp nào phù hợp với mọi dự án.

Chỉ số `CPI` (Cost Performance Index - Chỉ số hiệu suất chi phí) được tính bằng cách chia Giá trị kiếm được (Earned Value - EV) cho Chi phí thực tế (Actual Cost - AC). CPI cho biết hiệu quả sử dụng chi phí của dự án. CPI > 1 cho thấy dự án đang tiết kiệm chi phí, CPI < 1 cho thấy dự án đang vượt chi phí.

`Project Manager` (Quản lý dự án) chịu trách nhiệm toàn diện về việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát tất cả các khía cạnh của dự án. Mục tiêu của họ là đảm bảo dự án được hoàn thành đúng thời hạn, trong ngân sách và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

`Earned Value Management` (EVM - Quản lý giá trị kiếm được) là một kỹ thuật quản lý dự án tích hợp, kết hợp phạm vi, chi phí và lịch trình để đo lường hiệu suất dự án. EVM cho phép theo dõi tiến độ dự án so với kế hoạch ban đầu và dự đoán xu hướng hiệu suất trong tương lai.

Biểu đồ Gantt là một công cụ trực quan phổ biến trong quản lý dự án để lập lịch trình và theo dõi tiến độ. Nó hiển thị các công việc theo thời gian, giúp quản lý dự án dễ dàng theo dõi thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc và sự phụ thuộc giữa các công việc.