Đề 8 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Quản trị học

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố rộng lớn, bên ngoài doanh nghiệp và ngành, như kinh tế (lãi suất), văn hóa xã hội, chính trị pháp luật. Đối thủ cạnh tranh thuộc môi trường ngành (vi mô) chứ không phải môi trường vĩ mô.

Phân quyền (decentralization) là xu hướng trao quyền ra quyết định cho các cấp quản lý thấp hơn trong tổ chức. Điều này giúp tăng tính linh hoạt, phản ứng nhanh nhạy và phát huy tính chủ động của nhân viên.

Nhiễu trong giao tiếp (noise) là bất kỳ yếu tố nào gây cản trở hoặc làm sai lệch thông điệp truyền tải. Nhiễu có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào của quá trình truyền thông, từ người gửi, kênh truyền, đến người nhận, hoặc trong quá trình mã hóa và giải mã thông điệp.

Lãnh đạo độc đoán (hay chuyên quyền) thường ra quyết định đơn phương, kiểm soát chặt chẽ và ít chú trọng đến nhu cầu hay ý kiến của nhân viên, tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành nhiệm vụ.

Quy trình kiểm soát thường bắt đầu bằng việc thiết lập tiêu chuẩn hoặc mục tiêu cần đạt được. Sau đó, đo lường kết quả thực tế, so sánh với tiêu chuẩn và cuối cùng thực hiện hành động điều chỉnh nếu có sai lệch.

Văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị, niềm tin, chuẩn mực, biểu tượng và nghi lễ chung được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức là khung pháp lý và hệ thống phân công công việc, không phải là một phần của văn hóa tổ chức.

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy là một nguyên tắc cổ điển trong quản trị tổ chức, đảm bảo mỗi nhân viên chỉ nhận lệnh và báo cáo cho một người quản lý duy nhất để tránh sự chồng chéo và mâu thuẫn trong chỉ đạo.

Ngân sách là công cụ kiểm soát quan trọng nhưng có hạn chế là tính cứng nhắc. Ngân sách thường được lập cho một khoảng thời gian nhất định và khó điều chỉnh nhanh chóng khi môi trường kinh doanh thay đổi, dẫn đến kém linh hoạt.

Mô hình 3 bước của Lewin về quản trị sự thay đổi bao gồm: `giải đông` (unfreezing), `thay đổi` (changing) và `đông cứng lại` (refreezing). Giai đoạn `đông cứng lại` nhằm củng cố và ổn định những thay đổi đã diễn ra, biến chúng thành một phần của văn hóa và quy trình làm việc mới.

Quyết định chiến lược là những quyết định dài hạn, có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ tổ chức và định hướng phát triển. Mở rộng thị trường sang quốc gia mới là một quyết định chiến lược quan trọng, liên quan đến mục tiêu và hướng đi dài hạn của doanh nghiệp.

`Tam giác dự án` (hay còn gọi là `bộ ba ràng buộc` - triple constraint) bao gồm ba yếu tố chính cần được quản lý và cân bằng trong dự án: chi phí (cost), thời gian (time) và phạm vi (scope). Thay đổi một yếu tố thường ảnh hưởng đến hai yếu tố còn lại.

Các chức năng cơ bản của quản trị thường được nhắc đến là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Marketing, dù quan trọng trong doanh nghiệp, được xem là một chức năng nghiệp vụ chứ không phải chức năng quản trị cốt lõi.

Mục tiêu SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) được sử dụng chủ yếu trong giai đoạn hoạch định để thiết lập mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường và đạt được.

Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là công cụ phân tích chiến lược, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu (nội bộ) và cơ hội, thách thức (bên ngoài) của tổ chức để đưa ra quyết định chiến lược phù hợp.

Phân tích điểm hòa vốn (break-even analysis) là công cụ tài chính giúp xác định sản lượng hoặc doanh thu tối thiểu mà doanh nghiệp cần đạt được để bù đắp tổng chi phí (cố định và biến đổi). Tại điểm hòa vốn, doanh nghiệp không lãi, không lỗ.

Kiểm soát phòng ngừa (feedforward control) là loại kiểm soát chủ động, được thực hiện trước khi hoạt động bắt đầu nhằm dự đoán và ngăn chặn các vấn đề có thể xảy ra. Ví dụ: kiểm tra chất lượng đầu vào, đào tạo nhân viên trước khi làm việc.

Cơ cấu chức năng có ưu điểm về chuyên môn hóa, hiệu quả kinh tế theo quy mô và tập trung hóa quyền lực theo chức năng. Tuy nhiên, nó thường gặp khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng do mục tiêu và quan điểm khác nhau.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS) cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản trị để thực hiện tất cả các chức năng quản trị. MIS hỗ trợ ra quyết định trong hoạch định, cung cấp thông tin để tổ chức hoạt động, hỗ trợ lãnh đạo và cung cấp dữ liệu cho kiểm soát.

MBO là phương pháp quản lý mà nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được. Hiệu suất làm việc được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

Biểu đồ Gantt là công cụ trực quan hóa tiến độ dự án, thể hiện các công việc, thời gian bắt đầu, kết thúc và mối quan hệ giữa chúng. Nó được sử dụng chủ yếu trong giai đoạn hoạch định dự án và lập kế hoạch thời gian.

Lãnh đạo dân chủ (participative leadership) khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định, tôn trọng ý kiến và trao quyền cho nhân viên. Phong cách này tạo ra môi trường làm việc cởi mở và hợp tác.

Kỹ năng nhân sự (human skills) là khả năng làm việc và tương tác hiệu quả với con người. Giao tiếp, làm việc nhóm, tạo động lực, giải quyết xung đột là những ví dụ về kỹ năng nhân sự quan trọng cho nhà quản trị.

`Kaizen` là triết lý cốt lõi của TQM, nhấn mạnh vào việc cải tiến liên tục, từng bước nhỏ trong mọi hoạt động của tổ chức để nâng cao chất lượng và hiệu quả.

Lý thuyết nhu cầu của Maslow (Maslow`s Hierarchy of Needs) nổi tiếng với việc phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc (sinh lý, an toàn, xã hội, kính trọng, tự thể hiện) và cho rằng con người được thúc đẩy bởi việc thỏa mãn tuần tự các nhu cầu này.

Mô hình lưới quản trị (Managerial Grid) của Blake và Mouton xác định phong cách lãnh đạo `nhóm` (team management) là phong cách hiệu quả nhất, thể hiện sự quan tâm cao đến cả con người (nhân viên) và sản xuất (kết quả công việc).

Đánh giá hiệu suất nhân viên (performance appraisal) có nhiều mục đích, nhưng mục đích chính là cung cấp phản hồi cho nhân viên về hiệu quả làm việc, xác định điểm mạnh, điểm yếu và nhu cầu đào tạo, phát triển để nâng cao năng lực và hiệu suất trong tương lai.

Cơ cấu ma trận là hình thức tổ chức phức tạp, kết hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu theo dự án/sản phẩm/khu vực. Nó phù hợp với các doanh nghiệp lớn, đa dạng hóa hoạt động và cần sự linh hoạt cao để đáp ứng nhu cầu thị trường khác nhau.

Lý thuyết kỳ vọng (expectancy theory) của Vroom cho rằng động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào kỳ vọng của họ về mối quan hệ giữa nỗ lực bỏ ra, hiệu suất đạt được và phần thưởng nhận được. Nhân viên sẽ có động lực cao nếu tin rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến hiệu suất tốt và hiệu suất tốt sẽ được đền đáp xứng đáng.

Trong quản trị rủi ro, việc đánh giá rủi ro thường dựa trên hai khía cạnh: khả năng xảy ra (probability) và mức độ ảnh hưởng (impact). Kết hợp hai yếu tố này giúp xác định mức độ nghiêm trọng của rủi ro và từ đó ưu tiên xử lý các rủi ro quan trọng hơn.

Ra quyết định theo cảm tính (intuitive decision making) dựa nhiều vào trực giác, cảm xúc và kinh nghiệm cá nhân của người ra quyết định, ít dựa vào phân tích dữ liệu hoặc quy trình logic chặt chẽ.