Đề 12 – Bài tập, đề thi trắc nghiệm online Quản trị nhân lực

Phản hồi hiệu quả cần được đưa ra kịp thời, cụ thể về hành vi, mang tính xây dựng để giúp nhân viên cải thiện và tập trung vào hành vi (điều nhân viên có thể thay đổi được) thay vì chỉ trích cá nhân. Phản hồi nên được thực hiện thường xuyên, không chỉ một lần mỗi năm.

Trả lương theo năng lực (skill-based pay) thưởng cho nhân viên dựa trên số lượng kỹ năng và kiến thức mà họ sở hữu và sử dụng. Điều này khuyến khích nhân viên học hỏi, phát triển đa kỹ năng và trở nên linh hoạt hơn trong công việc.

Mục tiêu của quản trị xung đột là giải quyết vấn đề và duy trì mối quan hệ, không phải là phân định đúng sai hay trừng phạt. Tập trung vào việc tìm ra người đúng kẻ sai có thể làm trầm trọng thêm xung đột và gây mất đoàn kết.

Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố như văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc vật chất (địa điểm, không gian,...). Chính sách lương thưởng thuộc về `chế độ đãi ngộ`, mặc dù có ảnh hưởng đến môi trường làm việc nhưng không phải là yếu tố cấu thành trực tiếp.

Tính công bằng trong hệ thống trả lương và phúc lợi được đảm bảo khi hệ thống được xây dựng dựa trên các tiêu chí khách quan, rõ ràng, minh bạch và được nhân viên hiểu rõ. Điều này giúp nhân viên cảm thấy hệ thống là công bằng và đáng tin cậy, ngay cả khi mức lương không phải lúc nào cũng cao nhất.

Lộ trình nghề nghiệp giúp nhân viên thấy rõ con đường phát triển của họ trong doanh nghiệp, biết được các cơ hội thăng tiến và những kỹ năng cần phát triển. Điều này tăng cường sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Đánh giá tiềm năng nhân viên nhằm mục đích nhận diện những nhân viên có khả năng phát triển và thăng tiến trong tương lai. Thông tin này giúp doanh nghiệp lập kế hoạch phát triển nhân tài, bố trí nhân sự phù hợp và xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận.

Phong cách lãnh đạo ủy quyền (laissez-faire) phù hợp với nhân viên có năng lực và tự giác cao. Lãnh đạo sẽ trao quyền tự chủ cho nhân viên, cung cấp nguồn lực và hỗ trợ khi cần thiết, thay vì kiểm soát chặt chẽ.

Vườn ươm nhân tài (talent pool) là một nhóm ứng viên tiềm năng mà doanh nghiệp chủ động tìm kiếm, sàng lọc và duy trì mối quan hệ. Mục đích là để có sẵn nguồn cung ứng nhân lực chất lượng cao cho các vị trí quan trọng khi cần thiết, giảm thời gian và chi phí tuyển dụng.

Công nghệ được ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực của quản trị nhân lực như tuyển dụng, quản lý thông tin nhân viên, đào tạo,... Tuy nhiên, sản xuất hàng hóa và dịch vụ là hoạt động kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp, không thuộc phạm vi ứng dụng trực tiếp của công nghệ trong quản trị nhân lực.

Đánh giá 360 độ là phương pháp thu thập thông tin phản hồi từ nhiều nguồn khác nhau để có cái nhìn toàn diện và khách quan về hiệu suất của nhân viên. Điều này giúp giảm thiểu sự thiên vị và tăng độ tin cậy của đánh giá.

Theo Thuyết hai yếu tố của Herzberg, mức lương và các chế độ đãi ngộ thuộc nhóm `yếu tố duy trì` (hygiene factors), có thể ngăn chặn sự bất mãn nhưng không thực sự tạo ra động lực làm việc. Các yếu tố như sự công nhận, cơ hội phát triển, trách nhiệm thuộc nhóm `yếu tố động viên` (motivators), thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

Chi phí tuyển dụng trên mỗi nhân viên là một KPI quan trọng để đánh giá tính hiệu quả về mặt chi phí của quá trình tuyển dụng. Các KPI khác liên quan đến hiệu quả hoạt động chung của nhân viên hoặc tổ chức, không trực tiếp đo lường hiệu quả tuyển dụng.

Phỏng vấn hành vi dựa trên giả định rằng hành vi trong quá khứ là chỉ báo tốt nhất cho hành vi trong tương lai. Câu hỏi phỏng vấn hành vi thường bắt đầu bằng `Hãy kể về lần bạn...` hoặc `Mô tả tình huống khi bạn...`.

Thương hiệu nhà tuyển dụng đóng vai trò quan trọng nhất trong giai đoạn tuyển dụng và thu hút ứng viên. Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh giúp doanh nghiệp nổi bật, thu hút được ứng viên tài năng và giảm chi phí tuyển dụng.

Tránh né và phớt lờ xung đột thường không phải là giải pháp hiệu quả. Xung đột không được giải quyết có thể âm ỉ, leo thang và gây ra hậu quả tiêu cực. Các phương pháp khác như thương lượng, hòa giải, hợp tác đều hướng đến việc giải quyết xung đột một cách tích cực.

Quản trị nhân lực chiến lược nhấn mạnh vai trò chủ động và chiến lược của bộ phận nhân sự trong việc hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Thay vì chỉ thực hiện các chức năng hành chính, bộ phận nhân sự trở thành đối tác chiến lược, tham gia vào quá trình hoạch định và thực thi chiến lược của doanh nghiệp.

Việc xác định rõ yêu cầu công việc và tiêu chí lựa chọn ứng viên là nền tảng để thu hút đúng người và đánh giá chính xác năng lực ứng viên. Các yếu tố khác cũng quan trọng nhưng không thể hiệu quả nếu thiếu nền tảng này.

Quản trị nhân lực tập trung vào các hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá hiệu suất,... Quản lý tài chính doanh nghiệp là một lĩnh vực riêng biệt, không trực thuộc quản trị nhân lực.

Đào tạo định hướng (onboarding) được thiết kế đặc biệt để giúp nhân viên mới làm quen với văn hóa, quy trình, đồng nghiệp và công việc, từ đó hòa nhập nhanh chóng và hiệu quả.

Đội ngũ nhân viên đa dạng có thể mang lại nhiều lợi ích như tăng sáng tạo, hiểu khách hàng, nâng cao uy tín. Tuy nhiên, sự đa dạng cũng có thể làm tăng nguy cơ xung đột nếu không được quản lý tốt. Do đó, `giảm thiểu xung đột` không phải là lợi ích trực tiếp và tự nhiên của sự đa dạng.

Phân tích công việc nhằm mục đích làm rõ bản chất công việc, bao gồm nhiệm vụ, trách nhiệm, kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện công việc đó. Thông tin này là cơ sở cho nhiều hoạt động quản trị nhân lực khác.

Động lực làm việc nội tại xuất phát từ sự yêu thích, hứng thú và ý nghĩa của công việc. Chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp giúp nhân viên cảm thấy được phát triển bản thân, có cơ hội học hỏi và đóng góp nhiều hơn, từ đó tăng động lực làm việc nội tại.

Luân chuyển công việc giúp nhân viên trải nghiệm nhiều vị trí và bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Điều này giúp họ phát triển kỹ năng và kiến thức đa dạng, hiểu rõ hơn về hoạt động của tổ chức và tăng khả năng thích ứng.

Quản lý sự đa dạng văn hóa là một thách thức lớn trong quản trị nhân lực quốc tế vì doanh nghiệp phải làm việc với nhân viên đến từ nhiều quốc gia, có nền văn hóa, giá trị và phong tục khác nhau. Hiểu và tôn trọng sự khác biệt này là yếu tố then chốt để quản lý hiệu quả lực lượng lao động toàn cầu.

Tuyển dụng nhân viên mới thuộc giai đoạn `thu hút nguồn nhân lực`, không phải `duy trì nguồn nhân lực`. Giai đoạn duy trì tập trung vào các hoạt động giữ chân nhân viên, đảm bảo họ gắn bó và làm việc hiệu quả.

Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi. Việc truyền đạt và thực hiện nhất quán các giá trị này trong mọi hoạt động của doanh nghiệp là yếu tố then chốt để tạo ra một văn hóa tích cực và bền vững.

Giá cổ phiếu của công ty trên thị trường chứng khoán ít có tác động trực tiếp đến mức độ gắn kết của nhân viên, đặc biệt là đối với nhân viên thông thường. Các yếu tố khác như cơ hội phát triển, quan hệ đồng nghiệp, lương thưởng đều ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm và sự hài lòng của nhân viên, từ đó tác động đến mức độ gắn kết.

Văn hóa học tập là một môi trường làm việc mà ở đó việc học hỏi và phát triển liên tục được khuyến khích và coi trọng. Doanh nghiệp tạo điều kiện, nguồn lực và động lực để nhân viên không ngừng học hỏi, nâng cao năng lực, thích ứng với sự thay đổi.

Đánh giá hiệu suất nhân viên thuộc chức năng `quản lý hiệu suất`, không phải `đào tạo và phát triển`. Đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực, kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai.